Shalon’s

…em construção…SEMPRE!

CRIANÇAS COM CÂNCER (comovente vídeo publicitário)

10/02/2014 Posted by | Ferramentas, Psicologia, Uncategorized | Deixe um comentário

Nove meses – O SHOW DA VIDA

10/02/2014 Posted by | Ferramentas, Psicologia, Uncategorized | Deixe um comentário

Como dar más notícias às Crianças

 

Dar uma notícia ruim é sempre uma situação difícil, ainda mais quando precisamos falar algo para uma criança. Para te ajudar nesta difícil tarefa, preparamos uma animação com dicas sobre como lidar com esta situação.

Hospital Israelita Albert Einstein!

Uma cortesia de http://www.vidasustentavel.psc.br

13/09/2013 Posted by | Uncategorized | Deixe um comentário

A princesa e a ervilha

A princesa e a ervilha – Hans Christian Andersen

Havia uma vez um príncipe que queria se casar com uma princesa, mas não se contentava com uma princesa que não fosse de verdade. De modo que se dedicou a procurá-la no mundo inteiro, ainda que inutilmente, pois todas que via apresentavam algum defeito. Princesas havia muitas, porém não podia ter certeza, ja que sempre havia nelas algo que não estava bem. Assim, regressou ao seu reino cheio de sentimento, pois desejava muito uma princesa verdadeira! Certa noite, caiu uma tempestade horrível. Trovejava e chovia a cântaros. De repente, bateram à porta do castelo, e o rei foi pessoalmente abrir. No umbral havia uma princesa. Mas, Santo Céu, como havia ficado com o tempo e a chuva! A água escorria por seu cabelo e roupas, seu sapato estava desmanchando. Apesar disso, ela insistia que era uma princesa real e verdadeira. “Bom, isso vamos saber logo”, pensou a rainha velha. E, sem dizer uma palavra, foi ao quarto, tirou toda a roupa de cama e colocou uma ervilha no estrado, em seguida colocou vinte colchões sobre a ervilha, e sobre eles vinte almofadas feitas com as plumas mais suaves que se pode imaginar. Ali teria que dormir toda a noite a princesa. Na manhã seguinte, perguntaram-lhe como tinha dormido. -Oh, terrivelmente mal! – disse a princesa. Não consegui fechar os olhos toda a noite. Vá se saber o que havia nessa cama! Encostei-me em algo tão duro que amanheci cheia de dores. Foi horrível! Ouvindo isso, todos compreenderam que se tratava de uma verdadeira princesa, ja que havia sentido a ervilha através dos vinte colchões e vinte almofadões. Só uma princesa podia ter uma pele tão delicada. E assim o príncipe casou com ela, seguro que sua era uma princesa completa. A ervilha foi enviada a um museu onde pode ser vista, a não ser que alguém a tenha roubado.

01/04/2010 Posted by | Uncategorized | 1 Comentário

Crianças e o Ano Novo

Quer saber o que desejo para você no ano novo?

Que você não cresça, não evolua e nem progrida. Desejo, mais do que tudo, que você regrida. Desejo que, no ano que se inicia, ao invés de prometer que vai perder peso, você prometa que vai perder anos de vida. Quero que volte a ser criança. Pode parecer frase feita, tipo especial de Natal na TV, mas não é. Também não estou desejando que você se infecte da síndrome de Peter Pan ou Cinderela para fugir das responsabilidades da vida adulta. Quero apenas que deixe de ser um adulto chato, azedo e racional.

Já imaginou que droga seria um mundo sem crianças? O problema é que esta é a tendência do mundo moderno. Duvida? É só ver as estatísticas. Nos países considerados mais evoluídos, onde vivem as pessoas que se acham as mais inteligentes, cultas e sofisticadas, as taxas de natalidade estão caindo assustadoramente. Em países assim nem todo casal moderninho quer ter filhos, pois o barato é cada um garantir a sua individualidade e não criar vínculos duradouros. Você já viu algum comercial de perfume chique com um bebê berrando no “loft” do casalzinho apaixonado? Sorte dos poodles. Enquanto muitos não têm filhos para se sentirem livres, outros preferem se livrar deles.

À meia noite do dia 31, quando abortarmos o ano velho e engendrarmos o novo, nosso inventário trará 50 milhões de crianças deliberadamente findadas no ano que finda. Então, com o contador zerado, voltaremos a produzir descartáveis à média de cinco mil por minuto. Mas, o que dizer dos abortos justificados, como nos casos de estupro? Não sei o que dizer, pois nunca estive na pele de uma mulher sob a tortura de uma situação assim. Mas, por descender de americanos, sei que não tenho DNA 100% europeu. Quando os exércitos mouros invadiram o sul da Itália e a Península Ibérica, você acredita mesmo que aqueles soldados se divertiram jogando dominó após meses cavalgando ao lado de colegas barbados? E se você for judeu, de olhos azuis e cabelos vermelhos, devo avisá-lo que sua tatataravó não bebeu tintura e nem engoliu lentes de contato para você nascer assim. Ela pode ter sido estuprada pelos bárbaros nórdicos que assolavam as aldeias de refugiados da diáspora. Se você for nordestino, moreno e de olhos verdes, já deve ter ouvido falar da invasão holandesa. É, meu caro, eu e você temos grandes chances de sermos descendentes de um estupro. Agora tente se colocar na pele da criança descartada. Uma vez embarcado no bonde da gestação, será que você gostaria que outra pessoa o obrigasse a descer antes do ponto final? Mas não pense que eu queira transformar esta mensagem de “Feliz Ano Novo” em algo tétrico. Não quero. Desejo apenas que no ano que se inicia você olhe as crianças com outros olhos e queira ser desencucado como elas para ser feliz. Crianças acreditam em todas as possibilidades, riem com facilidade e não gostam de coisas azedas.

Jesus deu às crianças livre acesso a ele, e ainda sugeriu que devíamos ser como elas. Você não vai querer discutir com ele, vai? As crianças se tornam ainda mais especiais quando nos tornamos pais, não sei ainda como é isso. Alguém disse que quando somos jovens temos filhos, mas depois ganhamos cúmplices. Tenho um “sobrinho” de dois anos que volta e meia me surpreende com alguma pérola do comportamento infantil. Há menos alguns meses ele e seus pais estiram no Brasil e eu costumava levá-lo para brincar no playground. Ontem, quando ele me viu na tela do Skype conversando em áudio e vídeo com seus pais, os milhares de quilômetros que nos separam não pareciam representar problema. O garoto simplesmente correu pegar seu casaco e pediu para eu levá-lo ao playground.

Feliz ano novo! Todo os dias de 2010.

31/12/2009 Posted by | Uncategorized | Deixe um comentário

IGREJA, EVANGÉLICOS, CRENTES

 

Você sabia que foi apenas no ano 190 d.C. que a palavra grega ekklesia, que traduzimos como igreja, foi pela
primeira vez utilizada para se referir a um lugar de reuniões dos cristãos?
Sabia também que esse lugar de reuniões era uma casa, e não um templo, já que os templos cristãos surgiram
apenas no século IV, após a conversão de Constantino?

Você sabia que os cristãos não chamavam seus lugares de reuniões de templos até pelo menos o século V?

Você sabia que o primeiro templo cristão começou a ser construído por Constantino, sob influência de sua mãe
Helena, em 327 d.C., às custas de recursos públicos, e sua arquitetura seguia o modelo das basílicas, as sedes
governamentais da Grécia e, posteriormente, de Roma, e dos templos pagãos da Síria?

Você sabia que as basílicas cristãs foram construídas com uma plataforma elevada acima do nível da
congregação e que no centro da plataforma figurava o altar, e à sua frente a cadeira do Bispo, que era chamada
de cátedra?

Você sabia que o termo ex cathedra significa “desde o trono”, numa alusão ao trono do juiz romano, e, por
conseguinte, era o lugar mais privilegiado e honroso do templo?

Você sabia que o Bispo pregava sentado, ex cathedra, numa posição em que o sol resplandecia em sua face
enquanto ele falava à congregação, pois Constantino, mesmo após a sua conversão ao Cristianismo, jamais
deixou de ser um adorador do deus sol?

Você sabia que o atual modelo hierárquico do Cristianismo, que distingue clero e laicato, teve origem e ou foi
profundamente afetado pela arquitetura original dos templos do período Constantino?
Você sabia que Jesus não fundou o Cristianismo, e que o que chamamos hoje de Cristianismo é uma construção
religiosa humana, feita pelos seguidores de Jesus ao longo de mais de dois mil anos de história?

Você sabia que o que chamamos hoje de Cristianismo está profundamente afetado por pelo menos três grandes
eras: a era de Constantino, a era da Reforma Protestante e a era dos Avivamentos na Inglaterra e nos Estados
Unidos?

Você sabia que é praticamente impossível saber a distância que existe entre o que Jesus tinha em mente quando
declarou que edificaria a sua ekklesia e o que temos hoje como Cristianismo Católico Romano, Protestante,
Ortodoxo, Pentecostal, Neopentecostal e Pseudopentecostal?

Você sabia que os primeiros cristãos se preocuparam em relatar as intenções originais de Jesus com vistas a
estender seu movimento até os confins da terra?

Você sabia que este relato está registrado no Novo Testamento, mais precisamente nos Evangelhos e no livro de
Atos dos Apóstolos?

Você sabia que o terceiro evangelho, Evangelho Segundo Lucas, e o livro dos Atos deveriam formar no
princípio uma só obra, que hoje chamaríamos de “História das origens cristãs”?

Você sabia que os livros foram separados quando os cristãos desejaram possuir os quatro evangelhos num
mesmo códice, e que isso aconteceu por volta de 150 d.C.? Você sabia que o título “Atos dos Apóstolos” surgiu
nessa época, segundo costume da literatura helenística, que já possuía entre outros os “Atos de Anibal” e os
“Atos de Alexandre”?
Nesse emaranhado de coisas que eu não sabia, três coisas eu sei.

A primeira é que a crítica que o mundo secular
faz ao Cristianismo institucional tem sérios fundamentos, ou como disse Tony Campolo: “Os inimigos estão
parcialmente certos”.

A segunda coisa que sei é que nesta Babel que vem se tornando o movimento evangélico
brasileiro, está cada vez mais difícil identificar a essência do Evangelho de Jesus Cristo, nosso Senhor.

A terceira coisa que sei é que vale a pena perguntar aos primeiros cristãos o que eles entenderam a respeito de
Jesus, sua mensagem, sua proposta de vida e suas intenções originais. Vale a pena voltar à Bíblia. Não há outra
fonte segura de informação e formação espiritual, senão a Bíblia Sagrada, especialmente o Novo Testamento.

11/12/2009 Posted by | Uncategorized | 3 Comentários

O que todo executivo deve lembrar – Peter F. Drucker

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HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker.
Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém,
trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard
Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante
do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou
de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções
comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e
empreender a dura tarefa de refletir – sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi
trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista.
Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com
que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados
Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus
primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General
Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara
Drucker fascinado pela questão da autoridade – fascínio dividido com Donaldson Brown, então
o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali
uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou
a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos
de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância
cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante
que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas
ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez
de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou
e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da
segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência
manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente
de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal
crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da
tese de que seu público era inteligente, racional – gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a
organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção
tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review – ensaios práticos,
fundados em idéias – e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista.
Drucker ensinou todos nós a ir além – e mais fundo – ao pensar.
A teoria do negócio
>> Publicado em setembro-outubro de 1994
A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas
são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a
coisa certa é feita – mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções
sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo
das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que
ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções
sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores
e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e
fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o
que chamo de teoria do negócio (…).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas – sobretudo se registrou sucesso
durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a
culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (…).
Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até
nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar
mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção
perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados
pelo “estilo de vida”. A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e
não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena
escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do
que lotes grandes de produtos uniformes.
A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi
tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a
renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um “carro para todo bolso”. Para tentar
competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em
massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora
ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e
dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes,
concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o
verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível:
utilitários leves e minivans (…).
(…) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação
de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso
instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de
genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos.
Para isso um presidente é pago.
Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O
presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo – ao fechar
o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de
altas margens – também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma
grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem
“crise”, enquanto a Merck ia de vento em popa.
Anos atrás, o novo presidente da Sony – a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do
mundo – também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood
e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em
busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no
mercado.
Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente
capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para
injetar vida numa teoria do negócio obsoleta – assim como não dá para depender de mágica
para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente
que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa
com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é
preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como
resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de
uma “falha do sistema”. Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um
desafio a suas convicções.
Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E
conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada
de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e
com resolução.
Gestão voltada à eficácia
>> Publicado em maio-junho de 1963
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma “teoria econômica da ciência da gestão”, pois não
possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma “lista de
tarefas” ou um “procedimento” que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho –
trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o
esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho – e muito menos o
raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia
econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões
(…) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades
que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal – e é. Mas qualquer
análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa
nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai,
primeiro, para “problemas”, e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até
um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência – entre
fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas
ferramentas – sobretudo conceitos contábeis e dados – são todas voltadas à eficiência. O que
precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes)
e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe – ao menos como proposta geral. A
empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação
social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a “distribuição normal” de um universo natural
(ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um
pequeno número de acontecimentos – de 10% a 20%, no máximo – responde por 90% de
todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entremi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos
pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume – e assim por
diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas
vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de
todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso
do volume produzido. E na pesquisa – onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório
produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (…): a coragem de não arredar pé de uma
decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra
chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade – “isso absorve o custo fixo” –
ou o da gerência de vendas – “precisamos de uma linha de produtos completa” (claro que nem
sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta).
Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque
o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente – com um plano de ação, com
um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a
envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma
empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam
ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo
produto, uma nova operação, uma nova atividade – com orçamento, pedido de alocação de
verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: “Se já não estivéssemos nessa área,
entraríamos nela agora?” E, se a resposta for “não”, a questão seguinte deveria ser: “Como
sair disso, e com que rapidez?”
O que aprender com o terceiro setor
>> Publicado em julho-agosto de 1989
Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode
tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as
estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada.
É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações,
sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam
“interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido
de iniciativas produtivas.
As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da
organização.
Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com
implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como
voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade –
alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a
meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature
Conservancy é preservar a fauna e a flora.
Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão
seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou
seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).
Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização
não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se
satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está
sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de
sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da
organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.
A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o
quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da
queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede
registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande
ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque
a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde
(sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.
Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos
médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de
lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de
diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o
bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo,
essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um
fluxo contínuo de pacientes (…).
Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um
conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao
conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem,
também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de
metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa
pode aprender com o terceiro setor (…).
(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje
presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio,
tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por
mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida
desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de
capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades
sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam
doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua
em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a
religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos
conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de
conselheiros externos em uma empresa.
É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma
entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial
de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a
direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do
terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas
que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe
ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).
O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos
(a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a
responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o
conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de
metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula
gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente
confirmado na recente leva de aquisições hostis.
A nova sociedade da organização
>> Publicado em setembro-outubro de 1992
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a
estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande
economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a “destruição criativa”. Deve ser
organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e
cômodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a
constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em ação – em
ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã (…).
Diferentemente da “comunidade”, da “sociedade” ou da “família”, a organização é projetada
com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos
vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma
organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfônica não tenta curar um
doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.
Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação
destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato,
uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a
comunidade devem ser multidimensionais; são todo um ambiente. Uma organização é um
instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade
de realizar a tarefa.
Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área
estreita de expertise, sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a
organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização,
em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui “resultados” à luz da
própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e
definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem tal missão, a organização
logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir
(…).
A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande força, só
é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo
desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante sua
capacidade de agir é, justamente, o fato de que cada uma é autônoma e especializada, e
regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), por seus valores estreitos – e
não por considerações da sociedade e da comunidade.
Com isso voltamos ao velho – e nunca solucionado – problema da sociedade pluralista: a
quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e
valores distintos, em geral conflitantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso
em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?
O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano justamente por não
poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por
um novo pluralismo – pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de
satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela
comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do
socialismo, da derrocada da crença em um
Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em
democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o
pluralismo de organizações autônomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em
desempenho econômico quanto em coesão política e social.
A informação realmente útil para o executivo
>> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995
Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos
atrás, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importância da
informação na organização. Superestimamos – e aqui me incluo – suas possibilidades a ponto
de achar que “modelos de negócios” gerados por computador poderiam tomar decisões e até
tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos feio as novas ferramentas; vimos
nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para administrar a
organização.
Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões econômicas. Por ora, a
maior contribuição de nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a
gestão. Foi para a operação – é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso
software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifícios que
projetam.
Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos não
percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como
a história não cansa de mostrar, são interdependentes e interativos. Um muda o outro. É isso
que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de
informação. O novo instrumento permite – aliás, talvez obrigue – que enxerguemos a empresa
de outro modo (…).
O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de
parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não
executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta
imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças
defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tracidional de custos não registra, é
muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em
atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um
controle dos resultados (…).
Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os
ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez
mais premente.
Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande
medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas
há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados.
Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido
laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade
de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em atividades;
sem ele, seria algo praticamente impossível.
Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por
trás delas – que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso
isolado, com propósitos distintos, em um sistema de informação integrado. Este sistema, por
sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão
nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser
uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo
que já ocorreu.
A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um
organismo sustentado por sua concha. A corporação que hoje emerge é projetada em torno
de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua
articulação.
Nossa tradicional mentalidade – ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um
jargão sociológico indecifrável – sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra
barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma
valor e gera riqueza.
Gerenciando a si mesmo
>> Publicado em março-abril de 1999
É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe
que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente
trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o
trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do
que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É
uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem
dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se
desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode
ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem
resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do
modo em que melhor se desempe-nha. Certos traços de personalidade comuns em geral
determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que
há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual
dos dois elas são (…).
(…) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um
ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de
redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir
os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal – que seguiu
escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram.
Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de
tudo, um ouvinte.
(…) Toda vez que (…) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço
são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não
sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as
outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que
não perguntaram – e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há
pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todo
mundo num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale
plantavam a mesma coisa tão logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que
faziam algo que não era “comum” traba- lhavam sós, de modo que não tinham de dizer a
ninguém o que faziam.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são
distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse
campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade,
embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de
marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e
que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a
culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de
marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o
marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada
um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos
muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia
ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém
busca um colaborador para dizer: “É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são
meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados
que pretendo apresentar”, a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, mas por que você não
falou antes?”
É a mesma reação que se obtém – sem exceção, por minha experiência – se a pessoa
continua e pergunta: “E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como
você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?” Aliás, um trabalhador do
conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado,
superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre:
“Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?”
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de
confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa
apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é,
portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização,
um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os
colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem
do seu trabalho.
Não são empregados, são pessoas
>> Publicado em fevereiro de 2002
U ma força de trabalho basea-da no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força
menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que
provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego.
Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do
desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis
da estatística, contratar mais do que um punhado dos “melhores” profissionais, a única saída
para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no
conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas – ou seja, tentar obter uma maior
produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha
máxima, é “levar gente ordinária a feitos extraordinários” (…).
Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o
gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados
ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato,
desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e
corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.
Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o
pessoal – seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só
precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o
pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para
se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de
departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem:
que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em
seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa
orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho.
Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que
o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor
de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.
Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a
profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar
orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam
funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a
organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação
com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada – e isso significa que talvez acabe se
tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada, o
executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o
desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do
conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.
O que torna um executivo eficaz
>> Publicado em junho de 2004
Um executivo eficaz não precisa ser um líder – não no sentido em que o termo é comumente
empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e
mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele,
alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira – de
organizações com e sem fins lucrativos – não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram
variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos –
havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao
parcimonioso.
E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:
Perguntavam “O que precisa ser feito?”.
Perguntavam “O que é bom para a empresa?”.
Criavam planos de ação.
Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
Focavam oportunidades em vez de problemas.
Faziam reuniões produtivas.
Pensavam e diziam “nós” em vez de “eu” (…)
Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De quebra, faço uma
recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça
primeiro, fale por último.

16/11/2009 Posted by | Ferramentas, Liderança, Uncategorized | Deixe um comentário