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…em construção…SEMPRE!

O Teste do Marshmallow – The Marshmallow Test Legendado

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11/02/2014 Posted by | Ferramentas, Psicologia | Deixe um comentário

CRIANÇAS COM CÂNCER (comovente vídeo publicitário)

10/02/2014 Posted by | Ferramentas, Psicologia, Uncategorized | Deixe um comentário

Nove meses – O SHOW DA VIDA

10/02/2014 Posted by | Ferramentas, Psicologia, Uncategorized | Deixe um comentário

Saiba quando PERDOAR

10/02/2014 Posted by | Ferramentas, Liderança, Psicologia | Deixe um comentário

A HARVARD DA ERA DIGITAL

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WWW.TED.COM

Você pode definir qual o seu estilo? Se tem sede de conhecimento e acredita no poder das ideias, se é um homem de ação mas prefere atuar longe das estruturas partidárias e do conceito esquerda-direita, se curte o prazer de trabalhar com sentido, porém com a mente e o coração abertos, então seu estilo é TED. Essa sigla, que significa Tecnologia, Entretenimento e Design, na tradução para o português, batizou um movimento que reúne algumas das cabeças mais brilhantes do mundo atual. Políticos (Bill Clinton, Al Gore), empresários (Bill Gates, Steve Jobs, os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin), estrelas da música pop (Paul Simon, Bono Vox), celebridades hollywoodianas, como Cameron Diaz e Meg Ryan, gênios e estrelas de diversos países.

TED não é um rótulo que distingue um grupo de pessoas apenas por este ou aquele traço psicológico ou hábito, algo do tipo yuppies ou geeks. É um fenômeno da era digital. As três letrinhas nomeiam uma rede social e uma plataforma de Educação que, operando ao mesmo tempo na instância física e na internet, desafiam os padrões do velho mundo analógico com uma receita que mistura ingredientes como simplicidade, foco e flexibilidade. Recentemente, a conceituada revista americana de negócios Fast Company chegou a comparar o prestígio do TED ao da Universidade Harvard, a marca mais importante na área educacional em mais de 100 anos. Detalhe: para a Fast Company, é no TED que está tomando forma o futuro da educação.

Tudo começou em 1984, em Monterey, na Califórnia, com alguns milionários que se reuniam para ouvir inventores, aventureiros e artistas contando suas histórias e suas ideias capazes de impregnar o mundo de mudanças e novos produtos. Sob a etiqueta de TED, os vips que estiveram em Monterey há quase três décadas viram antes dos outros mortais o funcionamento do primeiro Macintosh, da Apple, e do Compact Disc da Sony e testemunharam as profecias certeiras de Nicholas Negroponte sobre a importância da internet e o futuro dos computadores. A conferência, depois transferida para Long Beach, cresceu e se tornou uma verdadeira maratona cerebral, de quatro dias de duração, destinada a 1 000 privilegiados que, com pelo menos um ano de antecedência, se candidatam a pagar 6 000 dólares para assistir a palestras de celebridades e gente anônima com ideias fascinantes.

O dado surpreendente é que o seletivo TED é também o clube mais aberto e mais acessível de que se tem notícia. Seu quadro de sócios abrange cinco continentes e seu potencial de crescimento tem o tamanho do número de usuários da internet: 2 bilhões de pessoas. Ao mesmo tempo que atua como o clube mais exclusivo do planeta, o TED também é uma comunidade global. Essa outra face, radicalmente democrática e inclusiva, começou a ser esculpida em 2002, quando Chris Anderson, um jornalista que ficou milionário ao criar uma editora de revistas sobre computadores às vésperas do boom da internet, adquiriu os direitos de organização da TED Conference. Numa época em que o evento ia mal das pernas devido à crise de seus patrocinadores, todos atingidos pela explosão da bolha das empresas pontocom, Anderson, ele próprio uma vítima da bolha, reinventou o TED, dando-lhe um perfil universal.

Foi Anderson quem, sem detonar o glamour do encontro de Long Beach, escancarou suas portas, usando a internet para democratizar seu conteúdo. Hoje, cerca de 800 das palestras já proferidas estão no site ted.com, a maioria com versões legendadas em 77 idiomas, inclusive português, o que faz da plataforma uma espécie de universidade aberta e gratuita, onde se pode entrar com um simples clique. A temática abordada é ampla e profunda, mas apresentada sem o ar solene e prolixo dos eventos acadêmicos. As palestras do TED são densas em conteúdo, porém curtas, altamente focadas e, não raro, permeadas de emoção e entusiasmo. Cada expositor é desafiado a ministrar “a melhor palestra de sua vida” entre 5 e 15 minutos e orientado a se concentrar numa única ideia. Na internet, as palestras do TED já foram vistas mais de 300 milhões de vezes, em 150 países. “As pessoas buscam inspiração e estímulo”, diz Anderson. “E, se alguém entra em contato com ideias potencialmente transformadoras, sua vida pode mudar.”

A virada que fez do TED um fenômeno mundial começou no slogan “Ideias que merecem ser espalhadas”, resumo de seu caráter aberto e eclético. São elas, as ideias, e não a imagem pública do tedster, como se autodenominam os participantes da comunidade, que definem o lugar de cada um. Em Long Beach, o brilho das celebridades se destaca na multidão, mas muitos momentos marcantes da conferência são protagonizados por pessoas comuns e desconhecidas — que, obviamente, depois disso se tornam celebridades. Um exemplo clássico é o de William Kamkwamba, um menino semianalfabeto do Malaui, na África, que construiu sozinho um gerador a vento para sua aldeia, guiando-se apenas pelas figuras de um livro emprestado de uma biblioteca. Sua palestra em 2009 arrancou mais aplausos da plateia que a de Bill Clinton, que ali, em 2007, também abriu seu coração e admitiu nada ter feito para evitar o massacre de Ruanda quando era presidente.

Outro grande momento foi protagonizado em 2008, pela neurocientista Jill Bolte Taylor. Ela sempre foi uma mulher racional, mas numa manhã de 1998, aos 37 anos, uma veia do lado esquerdo de seu cérebro — exatamente a banda relacionada ao pensamento racional — rompeu-se, dando início a uma reviravolta em sua vida. Durante a longa recuperação, Jill teve de reaprender muitas coisas, inclusive a escrever. Pela primeira vez, disse, ela pôde se entregar ao domínio do lado direito de seu cérebro, aquele que gerencia as emoções, e descobrir novas nuances da vida. O resultado foi o equilíbrio entre a razão e a emoção e mais criatividade. Apenas dois meses depois do TED, Jill figurou na lista das 100 personalidades mais influentes do mundo da revista Time.

Com tamanha força para revelar pessoas que fazem a diferença e disseminar ideias, o TED da era Anderson também ficou mais robusto em sua versão real. A conferência de Long Beach, realizada na primavera do Hemisfério Norte, ganhou uma versão europeia, a TED Global, realizada em Oxford, na Inglaterra, no verão. Outras conferências setoriais, voltadas para os desafios do milênio, para as questões das mulheres e dos jovens, e até um TED Kids, destinado a crianças, entraram na pauta de eventos da comunidade. Para estimular a criatividade de resultados sociais, foi instituído o TED Prize, um prêmio anual de 100 000 dólares concedido a um pensador de destaque para que ele possa realizar “um desejo que vai mudar o mundo”.

Nenhuma dessas inovações é comparável em ousadia ao TEDx, um programa de eventos locais organizados ao estilo TED, porém de modo independente, lançado há pouco mais de um ano. Qualquer grupo ou pessoa pode organizar um TEDx, sem pagar nada pelos direitos. A contrapartida é que o projeto local seja aprovado pela curadoria do TED internacional, que o evento não tenha fins lucrativos e que, preferencialmente, não cobre ingressos. Já foram realizados mais de 500 TEDx, em 70 países e 35 idiomas. Um dos mais simbólicos aconteceu em agosto passado na favela de Kibera, no Quênia, uma das maiores da África. TEDx grandiosos foram realizados em Paris, Amsterdã, Tóquio e São Paulo. Outros, singelos, têm lugar em comunidades, ONGs, empresas e órgãos públicos. O bairro da Vila Madalena, em São Paulo, promove mensalmente o TEDx Vila Madá.

A revolução do TED surgiu da busca de um sentido para a vida, o velho questionamento que todo homem experimenta lá pelos 35 a 45 anos — quando geralmente já conseguiu estruturar família, carreira e patrimônio — e que explodiu com força numa geração que conheceu mais cedo o sucesso. Quem assistiu, em Long Beach, à palestra de William Gates III, o dono da Microsoft, pôde ter uma ideia do que se passa na consciência de um bilionário engajado em causas sociais. Após dizer que há mais dinheiro investido na pesquisa da cura da calvície, uma doença de ricos, do que na da cura da malária, o segundo homem mais rico do mundo abriu um pote de plástico cheio de Aedes aegypti, liberando-os sobre a plateia assustada. “Não há razão para que só pobres tenham malária”, disse Bill Gates. Depois, informou que os mosquitos não estavam infectados. Como Gates, muitos vencedores acabam percebendo que só sucesso e fortuna não são suficientes para alguém se sentir completo e realizado.

Às vezes isso acontece com um empurrãozinho da adversidade. É o caso do cara que deu o toque de midas no TED, Chris Anderson, 53 anos. Nascido no Paquistão, Anderson estudou física e filosofia na Universidade Oxford, na Inglaterra. Em seguida, descobriu o jornalismo. Nos anos 80, já morando na Califórnia, nos Estados Unidos, abriu uma pequena editora de revistas sobre computadores e viu que tinha acertado na mosca. Com o boom da internet, o negócio transformou-se em pouco tempo num império editorial de 130 publicações. Na década seguinte, a Future Publishing, sua empresa, já era avaliada em 2 bilhões de dólares. Foi nesse momento que, segundo Anderson, ele caiu numa ilusão. “Acreditei que eu era um herói dos negócios”, disse pouco antes de assumir a curadoria do TED, em 2002. Com a explosão da bolha das empresas pontocom, ele passou a perder 1 milhão de dólares por dia e entrou em parafuso. A salvação veio quando decidiu usar o dinheiro acumulado durante o boom para dar um novo significado à sua vida: criou uma fundação sem fins lucrativos que adquiriu o direito de organizar a conferência de Long Beach e passou a moldar, junto com milhões de parceiros, esse jeito novo de espalhar ideias e mudar o mundo pelo conhecimento — o jeito TED.

TED à brasileira

O Brasil já se destaca na comunidade global do TED, com 16 000 associados. Em novembro, 400 especialistas de diversas áreas e pessoas comprometidas com a questão ambiental se encontraram no coração da Floresta Amazônica no primeiro TEDx Amazônia, cujo tema central foi “Qualidade de vida para todas as espécies do planeta”. O evento, realizado no hotel flutuante Amazon Jungle Palace, no Rio Negro, durou dois dias e seguiu o rastro de sucesso do TEDx São Paulo, promovido um ano antes pelo mesmo grupo de apaixonados pelo TED reunido na empresa Webcitizen.

No ambiente despojado em que os TEDx acontecem, o grande atrativo é a diversidade em desfile no palco. O TEDx Sudeste, realizado no Rio de Janeiro em maio passado, juntou num mesmo turno o ex-capitão do Bope Rodrigo Pimentel, o menino Pedro Franceschi, 13 anos, ex-hacker que virou desenvolvedor de aplicativos para o iPhone, e Andrew Essex, diretor da Droga5, a agência de publicidade “mais excitante” do mundo, segundo o jornal The Guardian. Já no evento paulistano, a experiência da atriz Regina Casé com a periferia de metrópoles do Brasil e do mundo foi exibida ao lado das ideias sobre sustentabilidade nos negócios do presidente do Santander, Fábio Barbosa.

O tema da qualidade de vida para todas as espécies inspirou tons ainda mais diversos no arco-íris de expositores do TEDx Amazônia. Durante dois dias, a plateia ouviu gente como o respeitado biólogo Jonathan Roughgarden, da Universidade Stanford, autor da tese de que existem não só dois sexos na natureza, mas uma faixa com inúmeras variações. Em 1998, numa mesa de cirurgia, Jonathan virou Joan, a cientista que agora  tenta provar que a homossexualidade está presente em centenas de espécies.

14/01/2014 Posted by | Ferramentas, Liderança | 1 Comentário

“MODERNIDADE LÍQUIDA”

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O sociólogo polonês radicado na Inglaterra Zygmunt Bauman é um dos intelectuais mais respeitados e produtivos da atualidade. Aos 84 anos, escreveu mais de 50 livros. Dois dos mais recentes, “Vida a crédito” e “Capitalismo Parasitário” chegam ao Brasil pela Zahar. As quase duas dezenas de títulos já publicados no País pela editora venderam mais de 200 mil cópias. Um resultado e tanto para um teórico. Pode-se explicar o apelo de sua obra pela relativa simplicidade com que esmiúça aspectos diversos da “modernidade líquida”, seu conceito fundamental. É assim que ele se refere ao momento da História em que vivemos. Os tempos são “líquidos” porque tudo muda tão rapidamente. Nada é feito para durar, para ser “sólido”. Disso resultariam, entre outras questões, a obsessão pelo corpo ideal, o culto às celebridades, o endividamento geral, a paranóia com segurança e até a instabilidade dos relacionamentos amorosos. É um mundo de incertezas. E cada um por si. “Nossos ancestrais eram esperançosos: quando falavam de ‘progresso’, se referiam à perspectiva de cada dia ser melhor do que o anterior. Nós estamos assustados: ‘progresso’, para nós, significa uma constante ameaça de ser chutado para fora de um carro em aceleração”, afirma. Em entrevista à ISTOÉ, por e-mail, o professor emérito das universidades de Leeds, no Reino Unido, e de Varsóvia, na Polônia, falou também sobre temas que começou a estudar recentemente, mas são muito caros aos brasileiros: tráfico de drogas, favelas e violência policial.

O que caracteriza a “modernidade líquida”?

Zygmunt Bauman  –

Líquidos mudam de forma muito rapidamente, sob a menor pressão. Na verdade, são incapazes de manter a mesma forma por muito tempo. No atual estágio “líquido” da modernidade, os líquidos são deliberadamente impedidos de se solidificarem. A temperatura elevada — ou seja, o impulso de transgredir, de substituir, de acelerar a circulação de mercadorias rentáveis — não dá ao fluxo uma oportunidade de abrandar, nem o tempo necessário para condensar e solidificar-se em formas estáveis, com uma maior expectativa de vida.

As pessoas estão conscientes dessa situação?

Zygmunt Bauman  –

Acredito que todos estamos cientes disso, num grau ou outro. Pelo menos às vezes, quando uma catástrofe, natural ou provocada pelo homem, torna impossível ignorar as falhas. Portanto, não é uma questão de “abrir os olhos”. O verdadeiro problema é: quem é capaz de fazer o que deve ser feito para evitar o desastre que já podemos prever? O problema não é a nossa falta de conhecimento, mas a falta de um agente capaz de fazer o que o conhecimento nos diz ser necessário fazer, e urgentemente. Por exemplo: estamos todos conscientes das conseqüências apocalípticas do aquecimento do planeta. E todos estamos conscientes de que os recursos planetários serão incapazes de sustentar a nossa filosofia e prática de “crescimento econômico infinito” e de crescimento infinito do consumo. Sabemos que esses recursos estão rapidamente se aproximando de seu esgotamento. Estamos conscientes — mas e daí? Há poucos (ou nenhum) sinais de que, de própria vontade, estamos caminhando para mudar as formas de vida que estão na origem de todos esses problemas.

A atual crise financeira tem potencial para mudar a forma como vivemos?

Zygmunt Bauman  –

Pode ter ou não. Primeiramente, a crise está longe de terminar. Ainda veremos suas conseqüências de longo prazo (um grande desemprego, entre outras). Em segundo lugar, as reações à crise não foram até agora animadoras. A resposta quase unânime dos governos foi de recapitalizar os bancos, para voltar ao “normal”. Mas foi precisamente esse “normal” o responsável pela atual crise. Essa reação significa armazenar problemas para o futuro. Mas a crise pode nos obrigar a mudar a maneira como vivemos. A recapitalização dos bancos e instituições de crédito resultou em dívidas públicas altíssimas, que precisão ser pagas pelos nossos filhos e netos — e isso pode empobrecer as próximas gerações. As dívidas exorbitantes podem levar a uma considerável redistribuição da riqueza. São os países ricos agora os mais endividados. De qualquer forma, não são as crises que mudam o mundo, e sim nossa reação a elas.

Ao se conectarem ao mundo pela internet, as pessoas estariam se desconectando da sua própria realidade?

Zygmunt Bauman  –

Os  contatos online têm uma vantagem sobre os offline: são mais fáceis e menos arriscados — o que muita gente acha atraente. Eles tornam mais fácil se conectar e se desconectar. Casos as coisas fiquem “quentes” demais para o conforto, você pode simplesmente desligar, sem necessidade de explicações complexas, sem inventar desculpas, sem censuras ou culpa. Atrás do seu laptop ou iPhone, com fones no ouvido, você pode se cortar fora dos desconfortos do mundo offline. Mas não há almoços grátis, como diz um provérbio inglês: se você ganha algo, perde alguma coisa. Entre as coisas perdidas estão as habilidades necessárias para estabelecer relações de confiança, as para o que der vier, na saúde ou na tristeza, com outras pessoas. Relações cujos encantos você nunca conhecerá a menos que pratique. O problema é que, quanto mais você busca fugir dos inconvenientes da vida offline, maior será a tendência a se desconectar.

E o que o senhor chama de “amor líquido”?

Zygmunt Bauman  –

Amor líquido é um amor “até segundo aviso”, o amor a partir do padrão dos bens de consumo: mantenha-os enquanto eles te trouxerem satisfação e os substitua por outros que prometem ainda mais satisfação. O amor com um espectro de eliminação imediata e, assim, também de ansiedade permanente, pairando acima dele. Na sua forma “líquida”, o amor tenta substituir a qualidade por quantidade — mas isso nunca pode ser feito, como seus praticantes mais cedo ou mais tarde acabam percebendo. É bom lembrar que o amor não é um “objeto encontrado”, mas um produto de um longo e muitas vezes difícil esforço e de boa vontade.

Nesse contexto, ainda faz sentido sonhar com um relacionamento estável e duradouro?

Zygmunt Bauman  –

Ambos os tipos de relacionamento têm suas próprias vantagens e riscos. Em um mundo “líquido”, em rápida mutação, “compromissos para a vida” podem se revelar como sendo promessas que não podem ser cumpridas — deixando de serem algo valioso para virarem dificuldades. O legado do passado, afinal, é a restrição mais grave que a vida pode impor à liberdade de escolha. Mas, por outro lado, como se pode lutar contra as adversidades do destino sozinho, sem a ajuda de amigos fiéis e dedicados, sem um companheiro de vida, pronto para compartilhar os altos e baixo? Nenhuma das duas variedades de relação é infalível. Mas a vida também não o é. Além disso, o valor de um relacionamento é medido não só pelo que ele oferece a você, mas também pelo que oferece aos seus parceiros. O melhor relacionamento imaginável é aquele em que ambos os parceiros praticam essa verdade.

O que explicaria o crescimento do consumo de antidepressivos?

Zygmunt Bauman  –

Você colocou o dedo em um dos muitos sintomas da nossa crescente intolerância ao sofrimento – na verdade, uma intolerância a cada desconforto ou mesmo ligeira inconveniência. Em uma vida regulada por mercados consumidores, as pessoas passaram a acreditar que, para cada problema, há uma solução. E que esta solução pode ser comprada na loja. Que a tarefa do doente não é tanto usar sua habilidade para superar a dificuldade, mas para encontrar a loja certa que venda o produto certo que irá superar a dificuldade em seu lugar. Não foi provado que essa nova atitude diminui nossas dores. Mas foi provado, além de qualquer dúvida razoável, que a nossa induzida intolerância à dor é uma fonte inesgotável de lucros comerciais. Por essa razão, podemos esperar que essa nossa intolerância se agrave ainda mais, em vez de ser atenuada.

E a obsessão pelo corpo perfeito?

Zygmunt Bauman  –

Não é o ideal de perfeição que lubrifica as engrenagens da indústria de cosméticos, mas o desejo de melhorar. E isso significa seguir a moda atual. Todos os aspectos da aparência corporal são, atualmente, objetos da moda, não apenas o cabelo ou a cor dos lábios, mas os tamanhos dos quadris ou dos seios. A “perfeição” significaria um fim a outras “melhorias”. Na cirurgia plástica, são oferecidos aos clientes cartões de “fidelidade”, garantindo um desconto nas sucessivas cirurgias que eles certamente irão realizar. Assim como a indústria de celebridades, a indústria cosmética não tem limites e a demanda por seus serviços pode, a princípio, se expandir infinitamente.

O que está por trás desse culto às celebridades?

Zygmunt Bauman  –

Não é só uma questão de candidatos a celebridades e seu desejo por notoriedade. O que também é uma questão é que o “grande público” precisa de celebridades, de pessoas que estejam no centro das atenções. Pessoas que, na ausência de autoridades confiáveis, líderes, guias, professores, se oferecem como exemplos. Diante do enfraquecimento das comunidades, essas pessoas fornecem “assuntos-chave” em torno dos quais as quase-comunidades, mesmo que apenas por um breve momento, se condensam —para desmoronar logo depois e se recondensar em torno de outras celebridades momentâneas. É por isso que a indústria de celebridades está garantida contra todas as depressões econômicas.

Como fica o futuro nesse contexto de constantes mudanças?

Zygmunt Bauman  –

Nossos ancestrais eram esperançosos: quando falavam de “progresso”, se referiam à perspectiva de cada dia ser melhor do que o anterior. Nós estamos assustados: “progresso”, para nós, significa uma constante ameaça de ser chutado para fora de um carro em aceleração. De não descer ou embarcar a tempo. De não estar atualizado com a nova moda. De não abandonar rapidamente o suficiente habilidades e hábitos ultrapassados e de falhar ao desenvolver as novas habilidades e hábitos que os substituem. Além disso, ocupamos um mundo pautado pelo “agora”, que promete satisfações imediatas e ridiculariza todos os atrasos e esforços a longo prazo. Em um mundo composto de “agoras”, de momentos e episódios breves, não há espaço para a preocupação com “futuro”. Como diz um outro provérbio inglês: “Vamos cruzar essa ponte quando chegarmos a ela”. Mas quem pode dizer quando (e se) chegar e em que ponte?

Há cinco anos, a polícia de Londres matou o brasileiro Jean Charles de Menezes, alegando tê-lo confundido com um terrorista. Por que o mundo está tão paranóico com segurança?

Zygmunt Bauman  –

Essa obsessão e a nossa gestão dos assuntos globais, responsável por reforçá-la, constituem a ameaça mais terrível à nossa segurança. O fantástico crescimento das “indústrias de segurança”, juntamente com a crescente suspeita de perigo que ela evoca, são motivos para antever uma piora das coisas. Se não por qualquer outro motivo, então porque, na lógica das armas de fogo, uma vez carregadas, em algum elas deverão ser descarregadas.

No Brasil, a violência é uma questão especialmente preocupante. Como o sr. enxerga isso?

Zygmunt Bauman  –

Para começar, as favelas servem como uma lixeira para um número enorme de pessoas tornadas desnecessárias em partes do País onde suas fontes tradicionais de sustento foram destruídas — para quem o Estado não tinha nada a oferecer nem um plano de futuro. Mesmo que não declararem isso abertamente, as agências estatais devem estar felizes pelo fato de o povo nas favelas tomar os problemas em suas próprias mãos. Por exemplo, ao construir seus barracos rapidamente e de qualquer forma, usando materiais instáveis, encontrados ou roubados, na ausência de habitações planejadas e construídas pelas autoridades estaduais ou municipais para acomodá-los.

Essa ausência do Estado abriu espaço para os traficantes. O combate às quadrilhas às vezes é usado com justificativa para excessos da polícia. Por que tanta violência?

Zygmunt Bauman  –

As relações entre a polícia e as empresas de tráfico de drogas são, na apropriada expressão de Bernardo Sorj (sociólogo brasileiro, professor da Universidade Federal do Rio), “nem de guerra nem de paz”. Esse amor e ódio entre as duas principais agências de terror aumenta o estigma da favela como o local da violência genocida. Ao mesmo tempo, porém, também contribui para a “funcionalidade” das favelas na manutenção do atual sistema de poder no Brasil. A polícia brasileira tem um longo histórico de tratamento brutal aos pobres, anterior à proliferação relativamente recente das favelas. A brutalidade da polícia é mesmo para ser espetacular. Como não é particularmente bem sucedida no combate à criminalidade e à corrupção, a polícia, para convencer a população de seu potencial coercitivo, deve assustá-la e coagi-la a ser passivamente obediente.

O sr. vê uma solução?

Zygmunt Bauman  –

Algo está sendo feito, mesmo que, até agora, não seja suficiente para cortar um nó firmemente amarrado por décadas, senão séculos. Um exemplo é o Viva Rio (ONG que atua contra a violência). Pequenos passos, talvez, sopros não fortes o suficiente para romper a armadura do ressentimento mútuo e indiferença moral de anos entre “morro” e “asfalto” no Rio. Mas a escolha é, afinal, entre erguer paredes de pedra e aço ou o desmantelamento de cercas espirituais.

O que o sr. diria ao jovens?

Zygmunt Bauman  –

Eu desejo que os jovens percebam razoavelmente cedo que há tanto significado na vida quando eles conseguem adicionar isso a ela através de esforço e dedicação. Que a árdua tarefa de compor uma vida não pode ser reduzida a adicionar episódios agradáveis. A vida é maior que a soma de seus momentos.

ENTREVISTA CONCEDIDA A REVISTA ISTOÉ E PUBLICADA EM 24 DE SETEMBRO DE 2010.

20/07/2013 Posted by | Ferramentas, Liderança, Psicologia, Textos | Deixe um comentário

Crianças vêem, crianças repetem!

Um vídeo para encorajar a reflexão do quanto influenciamos os pequenos!

Children Friendly – Make your influence positive!

Uma cortesia de http://www.vidasustentavel.psc.br

24/02/2011 Posted by | Ferramentas, Liderança, Psicologia | 1 Comentário

Dinheiro, sexo e futebol: as 3 coisas que o brasileiro mais gosta (?)

Dinheiro, sexo e futebol: as 3 coisas que o brasileiro mais gosta (?) (não necessariamente nessa ordem)

As pessoas compram uma coisa só. Não importa se compram um sapato, uma BMW ou um ingresso para o teatro, estão comprando uma coisa só. Quem compra uma caneta, uma camisa do seu time ou uma viagem para Nova York está comprando uma coisa só. Os caras que estão tendo sucesso hoje descobriram isso.  Os profissionais mais bem remunerados do nosso mercado são aqueles que sabem explorar esse fato. O que as pessoas estão comprando? Simples…

UMA COISA SÓ

As pessoas compram uma coisa só. Não importa se compram um sapato, uma BMW ou um ingresso para o teatro, estão comprando uma coisa só. Quem compra uma caneta, uma camisa do seu time ou uma viagem para Nova York está comprando uma coisa só. Os caras que estão tendo sucesso hoje descobriram isso.  Os profissionais mais bem remunerados do nosso mercado são aqueles que sabem explorar esse fato. O que as pessoas estão comprando? Simples. Elas estão comprando um estado de espírito, ou se você preferir, um sentimento. Isso vale para quem vai ao estádio assistir um jogo de futebol, ao templo para rezar, e ao shopping para dar uma volta no sábado à tarde.

A grande jogada nessa transação chamada compra e venda é a sensação que as pessoas experimentam durante a negociação. A grande sacada que mantém um produto campeão de vendas é que ele consegue gerar no consumidor uma sensação, um sentimento, um estado de espírito. Ninguém compra caneta apenas para escrever, camisa apenas para cobrir o corpo, ou bolsa apenas para carregar carteira e batom. E, diga a verdade, quando você sai do cinema do mesmo jeito que entrou, sai resmungando que o filme foi uma porcaria. E é exatamente por isso que você diminui a luz da sala e mete um smoth jazz no fundo quando quer relaxar no final do dia. Mudar o estado de espírito, mudar as sensações, gerar novas emoções, sentir alguma coisa, e de preferência diferente do que esta que estou sentindo agora, pois senão eu ficaria no mesmo lugar, ou não compraria o seu produto. Quer saber uma coisa?, o maior benefício de um serviço ou produto não é que  ele faz pelo cliente, mas o que ele faz dentro do cliente. Sacou?

E daí, o que é que eu tenho a ver com isso?, você diria. Bem, se você é consumidor, fique esperto, porque os caras já te descobriram e cada dia ficam sabendo mais coisas a seu respeito: o que você gosta e não gosta, o que faz você chorar, o que te mete medo, e o que você precisa para assinar aquele contrato. Até aí, nada de errado. Desde que você não esteja iludido na transação, isto é, sendo manipulado sem saber. Quer pagar mais, pague. Quer comprar aquela marca, compre. Mas não caia na esparrela de acreditar que aquele algodão com cavalinho é necessariamente melhor do que os algodões sem cavalinho.

Agora, se você é o vendedor, então, meu amigo, você tem que saber uma coisinha a mais. O grande lance de uma venda não está apenas no estado de espírito do consumidor, mas também e principalmente no coração do vendedor. Em outras palavras, o ambiente da compra tem que estar alinhado com a proposta emocional-passional do produto-serviço. É aquela coisa de careca vendendo shampoo para queda de cabelo. O que a maioria dos vendedores ainda não sacou é que vendedor de emoção sem emoção é tão ridículo quanto  gordo vendendo mais uma dieta revolucionária. Todo produto-serviço tem um valor agregado. E o ambiente da transação de sua compra e venda deve refletir esse valor. Ponto.

A BOLA,  A TRANSA E A VENDA

Fui fazer uma palestra para um grupo de atletas. Pedi que eles me descrevessem uma bola feliz. Ficaram em silêncio, e então tentei ajudar, pedindo que dissessem o que poderiam fazer com uma bola de futebol, além de jogar futebol. Um deles disse que poderíamos usar a bola de banquinho, sentando em cima dela. Boa. Outro sugeriu que a gente pode murchar a bola para que ela sirva de peso para a porta não bater com o vento. Boa também. Lá pelas tantas um garoto falou que a bola pode ser uma peça de museu, e nesse caso a gente fica olhando para ela. Maravilhosa. Era tudo o que eu precisava. Perguntei para eles se achavam que a bola do gol mil do Pelé era uma bola feliz. A resposta veio de bate pronto, “Acho que ela foi feliz no dia do gol mil, mas hoje, no museu, deve ser uma bola infeliz”. Bingo. Minha palestra poderia terminar ali mesmo. A conclusão é óbvia: uma bola feliz é uma bola em jogo. E por aí vai: uma pipa feliz é uma pipa ao vento; um peão feliz é um peão girando; um bambolê feliz é um bambolê bailando.

O gol é o orgasmo do futebol, disse Nelson Rodrigues. Mas o gol não é o todo do futebol. O gol, aliás, é o fim do futebol. Cada vez que o gol acontece, começa tudo de novo. Que nem orgasmo. O orgasmo é o fim da transa. Quando o orgasmo acontece, começa tudo de novo (sabe lá depois de quanto tempo, mas começa!). O que quero dizer com isso é que a bola não é feliz apenas  quando estufa as redes em gol. Uma bola feliz é uma bola em jogo. Uma espalmada de mão trocada, uma pancada de três dedos no travessão, uma matada no peito do zagueiro. Imagino como era feliz a bola enquanto Pelé olhava para ela e sussurrava segredos durante o minuto de silêncio. Uma bola feliz é uma bola em jogo. E se o orgasmo está no gol, a graça está no jogo. Assim como o ápice é o gozo, e o prazer é a transa.

Compliquei? Calma lá. Ainda não. Essa era a diferença entre o Garrincha e os caneleiros de plantão. O Garrincha gostava do gol, mas gostava também do jogo. Não valia apenas empurrar para dentro do gol (sem trocadilhos), tinha que ser por baixo das pernas do zagueiro (sem trocadilhos). Além do gol, o jogo. E quanto mais prazeroso o jogo, mais arrebatador o gol. Assim é com a transa, não é? E sabe de uma coisa, assim como tem gente que gosta de fazer gol e não gosta de jogar, também tem gente que gosta de gozar mas não gosta de transar. E mulher nenhuma (penso eu) gosta de transar com esse cara. 

Tudo isso para dizer que todo produto tem um valor agregado. Todo ambiente de compra e venda deve estar alinhado com o valor agregado do produto negociado. O que determina o ambiente não é o fechamento da venda, mas sim o processo da venda. Em tese, o que determina o gol é o jogo bem jogado; o que determina o gozo, é a transa bem transada. E o que determina a venda, é o processo bem negociado. E sabe o que é incrível nisso tudo? Tem gente que gosta de vender mas não gosta de negociar. Não é vendedor, apenas trabalha em vendas, e ninguém quer comprar dele. A graça não está apenas na assinatura do contrato, mas em todo o processo de negociação: fazer conta de cabeça, oferecer um café na hora certa, mudar de assunto e voltar ao prazo depois de dois minutos, mostrar a foto mais uma vez, convidar o consumidor a experimentar o produto, e assim vai, às vezes minutos, outras, horas, e quem sabe, dias, meses e anos, até a assinatura do contrato.

OS CAMPEÕES, OS RATINHOS E OS QUE DERAM CAMBALHOTA

Veja só. O cara entra na sua loja para comprar um carro, e do mesmo jeito que ele vai ter orgulho em mostrar para o cunhado que comprou um GM, você tem que ter orgulho de vender um GM. Produto: carro. Valor agregado: esbanjar o cunhado. Alinhamento do ambiente: aquela cara de “você vai abafar”. Abre paréntesis. Perdoe o exemplo mesquinho, mas não me ocorreu nada melhor. Fecha paréntesis.

A grande questão é como é que você consegue fazer aquela cara, isto é, alinhar o valor do produto com o valor do processo de negociação, gerar o ambiente de trabalho cheio de afeto, alegria e espontaneidade (ou sei lá que valores a sua empresa tem). Conheço caminhos. O primeiro é o mais simples: você faz isso naturalmente, por que você é desse jeito. Quer dizer, você não está transando do jeito que a revista feminina ensinou, você está apaixonado; você não está se movimentando em busca de espaço em campo, como o professor mandou, você é craque; ou, no caso, você não apenas trabalha em vendas, você é vendedor. Isso tem a ver com vocação, coisa de gente que diz “eu nasci para isso”, “eu amo o que faço”, “não me imagino fazendo outra coisa”.

O outro caminho, amigão, é treinamento. Que nem quando eu fui comprar um tênis na loja recém inaugurada no Shopping. Enquanto falava comigo, a moça do caixa era sorridente e atenciosa. Mas quando falava com a colega atrás do balcão, era mal humorada e irritadiça. Perguntei pra ela quanto tempo durara o treinamento. Quinze dias, foi a resposta. Saí de lá com a convicção reforçada: em quinze dias você não consegue mais do que condicionar, padronizar comportamentos, artificializar simpatias, colocar sorrisos de plástico na cara dos outros. 

O caminho do treinamento tem suas variáveis: auto-ajuda, neuro-linguística, conscientização. Mas a melhor prima irmã do treinamento é a motivação: doses diárias, sistemáticas, de estímulos e encorajamentos. Funciona assim: no início do dia você reúne sua equipe de vendas e dá uma dose de motivação na veia de cada um dos seus valentes vendedores; depois, você faz algumas promessas de recompensas; e depois coloca um catálogo bem bonito na mão deles e anuncia sorridente que “a partir de hoje nossa empresa vai deixar vocês estacionarem no subsolo, à sombra”. Depois disso, você solta os ratinhos e fica esperando por eles com outro pedaço de queijo na manhã seguinte. À medida que o resultado vai satisfazendo, você melhora o queijo. E quando a coisa despencar, isto é, os ratinhos não obedecerem mais aos mesmos estímulos, você substitui os ratinhos, é mais fácil, embora muito mais caro.

A VERDADE VERDADEIRA

Fala a verdade. A maioria das empresas que você conhece trabalha desse jeito, não é ratinho? E eu já sei que você está louco para saber como sair desse labirinto e descobrir a terceira via. Pois eu lhe digo já, sem mais suspense. Caso você não seja um vocacionado quase naturalmente campeão, e não agüente mais esta vida de porão e roda com giro falso, sua alternativa libertadora é a autotransformação.

A grande sacada, companheiro, é a seguinte: não importa tanto a qualidade do seu produto se você não é capaz de envolver seu cliente no ambiente certo. A verdade é que seu produto vai embalado não em papel, caixas ou ceras. Seu produto vai embalado em estados de espírito, sensações e sentimentos. E você tem que estar embalado nos mesmos moldes. E para estar embalado nos mesmos moldes, você não pode fazer de conta, primeiro porque a maioria dos clientes logo logo percebe, e depois porque cedo ou tarde você não vai agüentar manter as aparências, o sorriso fingido vai desaparecer da sua cara, indo direto para uma úlcera, ou coisa pior. Para embalar você, seu produto, seu ambiente de trabalho, seus processos e seus relacionamentos, não há substitutos para a autenticidade.

Não importa o que você faz. Importa o que você é. Fingir orgasmo é rota suicida, e ninguém consegue fingir que é craque. No máximo, consegue fazer um gol de placa, sem querer, na maior sorte, e depois “não vende nunca mais”.

Entre o naturalmente feliz e o treinado para ser feliz, está a maioria dos mortais, pessoas como eu e você, que convivem com o desafio da autotransformação e da busca da felicidade. Uma felicidade não artificial, que brota de dentro para fora.

Desculpa aí. Mas já falei demais e esse papo não tem fim. Não quero ensinar um truque. Quero desmascarar alguns. Não quero apresentar uma nova técnica. Quero convidar você a prosseguir numa grande aventura. A aventura de ser. Ser, para poder vender. Ser, para poder viver. Nesse caso, amigão, se você quer andar pelo caminho da autotransformação, você precisa mais do uma palestra, um seminário ou um programa motivacional. Você precisa tomar uma decisão. E depois colocar o pé na estrada, pois a viagem é longa e você não vai chegar lá a menos que dê o primeiro passo. O primeiro passo? Jogar fora os pacotes que venderam pra você. Já é um bom começo.

08/09/2010 Posted by | Ferramentas, Igreja, Liderança, Psicologia, Textos | 6 Comentários

Sam Harris e Rick Warren

Debate sobre Deus: Sam Harris e Rick Warren:

Em um dia nublado da Califórnia Sam Harris o ateu, sentou com o pastor cristão Rick Warren para discutirem sobre a mais profunda pergunta da vida – Deus é real? Uma entrevista exclusiva para a revista Newsweek. Edição de 9 de abril, 2007

– Rick Warren é tão grande quanto um urso, com uma voz forte e um encanto simples. O Sam Harris é compacto, reservado e, apesar do tom polemico de seus livros, amigável e suave. Warren, um dos pastores  mais conhecidos no mundo, começou a Igreja de Seddleback em 1980 ; Agora 25.00 pessoas frequentam  a igreja cada domingo. Harris, tem a voz macia; as palavras saltam da sua boca, complexas e fundamentadas em fatos como deve ser um estudante de neurosciencia. A convite de NEWSWEEK, encontraram-se no escritório de Warren recentemente e conversaram, na maior parte do tempo amigavelmente  por quatro horas. Jon Meacham , foi o entrevistador . Os depoimentos seguem.

JON MEACHAM: Rick, já que você é do time da casa, nós começaremos com Sam. Sam, existe um Deus no sentido que a maioria dos americanos pensa dele ?

HARRIS : Não há nenhuma evidência de tal Deus, e é interessante observar que nós somos todos  ateus com respeito a Zeus e a milhares de outros deuses inoperantes a quem agora ninguém adora.

 Rick, Qual é a evidência da existência do Deus de Abraão?

RICK WARREN; Eu vejo as impressões digitais de Deus em toda parte. Eu as vejo   na cultura. Eu as vejo na lei. Eu as vejo na literatura. Eu as vejo  na natureza. Eu as vejo em minha própria vida. Tentar compreender de onde Deus veio é como uma formiga que tenta compreender a Internet. Mesmo o cientista mais brilhante concordaria que nós sabemos somente uma fração de um por cento do conhecimento do universo.

HARRIS: Todo o cientista deve admitir que nós não compreendemos inteiramente o universo. Mas nem a Biblia nem o Qur’an representam nossa melhor compreensão do universo. Isso está absolutamente claro.

WARREN: Pra você.

HARRIS: Há tanto sobre nós que não está na Biblia. Cada ciência específica da cosmologia a psicologia à economia tem superado e substituído o que o Bibla nos diz ser verdadeiro sobre nosso mundo.

Sam, os cristãos a quem você se dirige em seus livros têm que acreditar que Deus escreveu a  Biblia e que é literalmente verdadeira?

HARRIS: Bem, há claramente uma demonstração de confiança no texto. Eu quero dizer, existe o“Isto é literalmente verdadeiro, nada pode ser interpretado figurativamente ” e existe também o “ Isto é simplesmente o melhor livro que nós temos, escrito pelas pessoas  mais espertas que já existiram, e é válido organizarmos nossas vidas em torno dele excluindo qualquer outro livro.” Em algum lugar nessa afirmação eu tenho um problema, porque em minha cabeça tanto a Biblia quanto o  Qur’an são sómente livros, escritos por seres humanos. Há partes da Biblia  que eu acho que são  absolutamnente brilhantes e sem nenhuma comparação poetica , e há  partes da Biblia que são o mais absurdo barbarismo , e no entanto garante prescrever uma moralidade divinamente orientada –como entender isto? Os livros como Leviticos e Deuteronomio e Exodos e primeiro e segundo Reis e segundo Samuel -metade dos reis e dos profetas de Israel seriam levados ao tribunal de Haia e executados por crimes contra a humanidade se estes eventos ocorressem em nosso  tempo.

[ Para Warren] A  Biblia é pertinente?

WARREN: Eu acredito que é pertinente no que reivindica ser. A Biblia não reivindica ser um livro científico em muitas áreas.

Você acredita que a criação aconteceu da maneira que o Genesis a descreve? WARREN: Se você estiver me perguntando se eu acredito na evolução, a resposta é não. Eu acredito que Deus, em um momento, criou o homem.  Eu realmente acredito que o Genesis é literal, mas eu sei também que termos metafóricos são usados. Deus desceu dos céus e soprou no nariz do homem? Se você acreditar em Deus, você não tem  problema  em aceitar milagres. Assim, se Deus quer fazer dessa maneira, está tudo bem pra min.

HARRIS: Eu estou fazendo meu Ph.D. em neuroscience; Eu estou muito perto da literatura de biologia evolucionária. E o ponto básico é que a evolução pela seleção natural é aleatória e uma mutação genética que acontece por milhões de anos no contexto da pressão ambiental que seleciona para a aptidão.

WARREN: Quem está selecionando?

 HARRIS: O ambiente. Você não tem que chamar um desenhista inteligente para explicar a complexidade que nós vemos.

WARREN: O Sam faz todos os tipos de afirmações baseadas em suas presuposições. Eu estou disposto admitir minhas presuposições: existem indícios de Deus. Eu falo com Deus diáramente.  Ele fala comigo.

HARRIS: o que isso realmente significa ?

WARREN: Uma das grandes evidências da existência de Deus são orações respondidas. Eu tenho um amigo, um amigo canadense, que tem um problema de imigração. É um membro nesta igreja, então eu disse ; “Deus, eu preciso que você me ajude com isso,” enquanto eu saía para minha caminhada da noite. Quando eu estava andando encontrei-me com uma mulher. E ela disse, “eu sou advogada eu ficaria feliz em assumir este caso. “Agora, se isto acontecesse uma vez na minha vida eu diria, “que é uma coincidência.” Se acontecesse dez mil vezes, isto não é uma coincidência.

 Deve ter havido épocas em seu ministério que você orou para que alguém fosse curado  de uma doença e ela não foi – por exemplo  uma menina  com câncer.

WARREN: Oh, com certeza.

Então, analise isso. Deus deu-lhe um advogado de imigração, mas Deus matou uma menina.

WARREN: Bem, eu acredito na bomdade de Deus, e eu acredito que Êle sabe  melhor do que eu. Deus às vezes diz sim, e Deus às vezes diz não e Deus ás vezes diz espera. Eu tive que aprender a diferença entre o Não e o Ainda Não. O assunto aqui é  realmente entregar – se. Muitos ateus se escondem no racionalismo: quando você começa a sondar, você descobre que suas reações são bastante emocionais. Realmente, eu nunca conhecí  um ateu que não fosse  irritado.

HARRIS: Deixe-me ser o primeiro.

WARREN: Eu acho que seus livros são bastante irados.

HARRIS: Eu diria impaciente e não irados. Deixe-me responder a este exemplo de oração respondida, porque este é um erro clássico de amostragem, usando uma frase estatística. Nós sabemos que os seres humanos têm um sentido terrível de probabilidade. Há muitas coisas que nós acreditamos que confirmam nossos preconceitos sobre o mundo, e nós acreditamos nisso somente observando as confirmações, e não se mantendo a par das não confirmações. Você poderia provar para satisfação de muitos cientistas que a oração intercessória funciona se você fizesse esta simples experiência. Consiga que um bilhão de cristãos orem por um único mutilado. Peça pra que eles orem para que Deus faça crescer aquela parte amputada novamente. Isto acontece com as salamandras diariamente, com certeza sem orações, isto é coerente com a capacidade de Deus.[ Warren está rindo.] Eu acho interessante que as pessoas de fé  tendem a orar somente por circunstâncias que são limitadas para elas.

WARREN: Existe uma interpretação falsa aí.

HARRIS: Vamos voltar á Bibla. A razão que você acredita que Jesus é o filho de Deus é porque você acredita que o  Evangelho  é um relato  válido dos milagres de Jesus.

WARREN: É uma das razões.

HARRIS: Yeah. É uma das razões. Agora, há muitos testemunhos sobre milagres, cada um tão surpreendente quanto os milagres de Jesus, na outra literatura das religiões do mundo. Até mesmo milagres atuais. Há milhões de pessoas que acreditam que o Baba de Sathya Sai, o guru do sul da India, nasceu de uma de uma virgem, levantou os mortos e materializou objetos, você pode ver alguns de seus milagres no You Tube. Prepare para ser surprendido. Ele é um mágico dos palcos.  Como um cristão, você pode dizer que histórias de milagres do Baba de Sathya Sai não são interessantes, não prestar atenção a elas, mas se você os vê  no contexto do Império Romano pré-cientifico do primeiro-século, de repente as estórias dos milagres se tornam especialmente comoventes.  Sam, quais são as fontes seculares de um código moral aceitável?

HARRIS: Bem, eu não creio que os livros religiosos são a fonte. Nós lemos a Biblia e nós somos os juizes do que é bom. Nós vemos a régra de ouro como a purificação dos impulsos éticos, mas a régra de ouro não é única da  Bible ou de  Jesus; você a vê em muitas e muitas  culturas- e você vê uma  forma dela entre primatas não humanos. Eu não sou de modo nenhum um relativista moral. Eu acho que é bastante comum entre povos religiosos acreditar que o ateismo envolve o relativismo moral. Eu creio que há um certo e errado absoluto.

     Eu creio que honrar o crime, por exemplo, é absolutamente errado – você pode usar a  palavra demoníaco. Uma sociedade que mata mulheres e meninas por falta de descrição  sexual, mesmo a indiscrição de ser violentada, é uma sociedade que matou  a compaixão, que falhou não  ensinando aos homens a valorizar as mulheres e erradicou a empatia. Empatia e compaixão são nossos impulsos morais mais básicos, e nós podemos até mesmo ensinar a regra de ouro sem mentir para nós mesmos ou ás nossas crianças sobre a origem de determinados livros ou do nascimento virgem de determinados povos.

Rick, O cristianismo tem se comportado de uma maneira covarde e má de tempos em tempos. Como você enquadra isso com o Evangelho Cristão do amor?

WARREN: Eu não me sinto obrigado a defender atos que são feitos em nome de Deus quando eu não creio que Deus os tenha aprovado ou defendido. Existem coisas que foram feitas em nome do Cristianismo erradamente? Sim. O Sam faz uma afirmação em seu livro que religião é ruin para o mundo, mas mais pessoas foram mortas por causa do ateismo do que em todas as guerras religiosas juntas. Milhares morreram na Inquisição;  milhões foram mortos por  Mao, e por Stalin e Pol Pot. Existe um lugar para os ateístas no mundo hoje chamado Coréia do Norte. Eu não conheço nenhun ateista que queira ir pra lá. Eu prefiro muito mais viver com o Tony Blair  ou mesmo George Bush. O fim da linha é que os ateistas, que acusam cristãos de serem intolerantes, são tão intolerantes quanto eles.

HARRIS: Como eu estou sendo intolerante? Eu não estou defendendo que nós tranquemos as pessoas por causa da sua convicção religiosa. Você pode ser preso na Europa ocidental por negar o Holocausto. Eu penso que esta é uma maneira terrível de encarar o problema. Isto é realmente uma das grandes falsidades do discurso religioso, a idéia de que os maiores crimes do século 20 foram executados  por causa do ateismo. O problema central para mim é o dogmatismo divisive. Há muitos tipos do dogmatismos. Há um nacionalista, há um tribalista, há um racista e há um chauvinista. E há a religião. A religião é a única esfera do discurso onde o dogma é realmente uma palavra boa, onde é considerada nobre por acreditar em algo baseado fortemente na fé.

WARREN: Você não acha que os ateistas são dogmáticos?

HARRIS: Não, eu não acho.

WARREN: Eu sinto muito , mas eu discordo de você. Você é bastante dogmático.

HARRIS:Bem, eu estou feliz que você tenha chamado a atenção pra os meus dogmas, mas primeiro deixe-me tratar do Stalin. Os campos da matança e o gulag não foram  produtos da relutância  das pessoas em acreditar  em coisas que não tinham evidência suficiente. Elas não eram o produto de pessoas que requerem demasiada evidência e muita discussão por causa das suas crenças.

 Nós temos pessoas flying planes em nossos edifícios porque têm reclamações teológicas contra o Oeste. Eu observo cristãos fazendo coisas terríveis explicitamente por razões religiosas- por exemplo, não financiando a pesquisa embrionária. O motivo  é sempre o mais importante para mim. Nenhuma sociedade na história humana tem sofrido  por ter se tornado  demasiado racional.

WARREN: Nós estamos de total acordo quanto a isso. Eu simplesmente acredito que o Cristianismo salvou a razão. Nós não teríamos os nossos direitos garantidos se não fosse o Cristianismo.

HARRIS: Esta certamente é uma reivindicação disputada. A idéia de que de alguma maneira nós estamos tirando a nossa moralidade da tradição Cristã-Judaica é uma história ruin e uma ciência ruin.

WARREN: De onde você tira a sua moralidade ? Se não tem nenhum deus, se eu for simplesmente um produto um objeto complicado, então a verdade é, que sua vida não importa, minha vida não importa.

HARRIS: Isto é uma caricatura total de…..

WARREN: Ò ,não, deixe-me terminar. Eu deixei você caricaturar o Cristianismo. Se a vida for apenas uma possibilidade aleatória, então nada realmente importa e não há nenhuma moralidade- é a sobrevivência do mais apto. Se  a sobrevivência   dos mais  aptos significa eu matar você para sobreviver, então que seja. Por anos, os ateistas têm dito que não há Deus, mas querem viver como se Deus existisse. Êles querem viver como se suas vidas tivessem significado .

HARRIS: Nossa moralidade, o significado que nós encontramos na vida, é uma experiência vivida que eu acredito tenho que usar um termo pesado, um componente espiritual. Eu acredito que é possível transformar radicalmente nossa experiência do mundo para melhor, de certa forma da maneira como alguém como Jesus ou alguém como Buda, testemunhou. Existe uma sabedoria em nossa literatura espiritual, contemplativa, e eu estou muito interessado em compreendê-la. Eu creio que meditação e a oração nos afetam para o melhor. A pergunta é, o que é razoável acreditar tendo como base estas transformações.

WARREN: Você não vai admitir que é a sua experiência que faz  de você um ateista, e não a racionalidade.

HARRIS:O que em sua experiência está fazendo de você alguém que não é muçulmano? Eu presumo que você não está perdendo o sono toda noite querendo saber se se converte ou não ao Islamismo

 E se você não vai, é porque os muçulmanos dizem, “Nós temos um livro que é a palavra perfeita do criador do universo, é o Qur’an, e ele foi ditado a Muhammad em sua caverna pelo arcanjo Gabriel,” você vê lá uma grande variedade de afirmações que não são apoiadas por evidencias suficientes . Se as evidencias fossem suficientes, você seria motivado para ser Muçulmano.

WARREN: Isso é verdade

HARRIS: Assim você e eu ambos temos um relacionamento com o ateísmo e o Islamismo.

WARREN: Nós ambos estamos em um relacionamento de fé. Você tem a fé que não há nenhum deus. In 1974, eu passei a melhor parte do  ano morando no Japão, e eu estudei todas as religiões do mundo. Todas as religiões apontam bàsicamente para a verdade. Buddha fez esta famosa afirmação no fim de sua vida: “Eu estou procurando ainda pela verdade.” Muhammad disse, “eu sou um profeta da verdade.” O Veda diz, a “verdade é difícil de ser encomtrada , ela é como  uma borboleta, você tem que caça-la. “Então Jesus Cristo vem  e diz, “eu sou a verdade.”  repentinamente, esta afirmação força uma decisão.

HARRIS: Muitos, muitos outros profetas  e  gurus disseram isso.

WARREN: Está aqui a diferença. Jesus diz, “Eu sou o único caminho para Deus. Eu sou o caminho para o pai. “Ou Ele está mentindo ou não”.

Sam,  o Rick é  intelectualmente desonesto?

HARRIS: Eu não colocaria de uma maneira tão injusta, mas vamos dizer que o Rick não está aqui e nós estamos só visitando o seu escritório.

HARRIS: É intelectualmente desonesto, francamente, você dizer que não tem dúvida  que Jesus nasceu de uma virgem.

WARREN: Eu digo que eu aceito isto pela fé. E eu creio que é intelectualmente desonesto você dizer que você tem provas que não aconteceu. Aqui está a diferença entre você e eu. Eu estou aberto à possibilidade que eu esteja errado em determinadas áreas, e você não.  

HARRIS: Oh, eu estou absolutamente aberto a isto.

WARREN: Então você está aberto à possibilidade de que você pode talvez estar errado sobre Jesus?

HARRIS: E Zeus. Absolutamente

WARREN: E o que você está fazendo para estudar isso?

HARRIS: Eu considero isso um evento de tão baixa-probabilidade que eu…

 WARREN: Uma probabilidade baixa? Quando há 96 por cento de pessoas no mundo que acreditam? Então todos os outros são idiotas?

HARRIS: É bem possível que a maioria das pessoas estão erradas assim como a maioria dos Americanos que acham que a evolução não ocorreu.

WARREN: Esta é uma indicação arrogante.

HARRIS: É uma indicação honesta.

Rick, se você tivesse nascido na India ou no Irã, você teria uma crença religiosa diferente?

WARREN: Não há nenhuma dúvida de que onde você nasce influencia suas crenças iniciais. Independente de onde você nasceu, há algumas coisas que você pode saber sobre Deus, mesmo sem a  Bibla. Por exemplo, eu olho o mundo e digo,  “Deus gosta de variedade.” Eu digo, “Deus gosta de beleza.” Eu digo,  “Deus gosta de ordem,” e quanto mais  nós entendemos a ecologia, mais nós entendemos como esta ordem é sensivel .

HARRIS: Então Deus gosta da catapora e da tuberculose também.

WARREN: Eu atribuiria  muitos dos pecados do mundo a min mesmo.

HARRIS: E você é responsável pela catapora?

WARREN: Eu sou responsável por fazer algo sobre ela. Não há nenhuma dúvida sobre isso. Eu sou responsável por fazer algo sobre os 500 milhões que contraem malária todo ano e os 40 milhões que têm AIDS, porque eu vou ser responsabilizado pela minha vida. E quando eu disser, “Deus, porque você não faz algo sobre isto?” Deus vai dizer,“Bem, por que você não faz? Você era a resposta a sua próprio oração. “

HARRIS: Eu concordo totalmente com o Rick: é nossa responsabilidade ajudar construir uma ponte sobre estes inequities, mas eu acho que você se torna ainda mais motivado, potencialmente, para ajudar as pessoas quando você se conscientiza  que não há nenhuma boa razão, e com certeza nenhuma razão sobrenatural, para o fato de que eu tenho tanto e meu vizinho tem tão pouco. Você crê que os bons trabalhos  religiosamente  motivados são realmente prejudiciais?

HARRIS: O que  me incomoda sobre o altruísmo baseado na fé  é que está contaminado com idéias religiosas que não têm nada a ver com o alivio do sofrimento humano. Então, você tem um ministro Cristão na África que está fazendo um trabalho realmente bom, ajudando àqueles que estão com fome, curando os doentes. No entanto, como parte de sua descrição de trabalho, ele sente que tem que pregar a divindade de Jesus nas comunidades onde milhões de pessoas tem sido mortas literalmente por causa do conflito inter-religioso entre cristãos e muçulmanos. Parece-me que essa parte adicionada causa um sofrimento desnecessário. Eu preferiria ter alguém lá que quer simplesmente alimentar o faminto e curar o doente.

WARREN: Você preferiria muito mais ter um ateista alimentando o faminto do que uma pessoa que acreditasse em Deus? Todos os grandes movimentos de crescimento da civilização ocidental foram feitos por pessoas que acreditavam em Deus. Foram pastores que conduziram a abolição da escravatura. Foram os pastores que lideraram o movimento do direito da mulher ao voto. Foram os pastores que lideraram o movimento dos direitos civis. Não os ateistas.

HARRIS: Você fala da escravidão – Eu acho que é bastante irônico. A Escravidão, por putro lado, é apoiada pela Bibla, e não condenada por ela. È apoiada com uma precisão única no Velho Testamento, como você sabe, e Paulo em primeiro a Timoteo e Ephesios e Colossense apóia isto, e Peter…..

-WARREN: Não, ele não faz isso. Ele permite a escravidão. Não a apoia.

HARRIS: Ele a permite . Eu argumentaria que nós nos livramos da escravidão não porque nós lemos  Bibla com  mais atenção . Nós nos livramos da escravidão apesar das  profundas  incoerêncis da Bibla. Nós nos livramos da escravidão porque nós tomamos consciência de que era terrivelmente diabólico tratar seres humanos como equipamento de fazenda. Como era. Rick, qual é seu papel como pastor no encorajamento das reformas de outras crenças?

WARREN: Todas as grandes questões do século XXI serão perguntas religiosas. O Islamismo modernizar-se-á pacificamente? O que vai acontecer ao crescimento dos muçulmanos na Europa secular, que perdeu sua fé no Cristianismo e não tem nada para neutralizar esta perda em termos religiosos?O que vai substituir o Marxismo na China? Em todas as probabilidades vai ser o Cristianismo.  Irá a América voltar ás suas raízes históricas – haverá um terceiro, grande despertar ou a América irá pelo mesmo caminho da Europa?

HARRIS: Eu creio que as respostas, em termos espirituais e éticos,vão ser não – denominacionais. Nós estamos sofrendo a colisão das denominações, especificamente uma colisão com  o Islamismo. Qualquer que seja a verdade sobre nós, não é Cristão. E não é muçulmano. A física não é Cristã, embora foi inventada por Cristãos. A álgebra não é muçulmana, mesmo que tenha sido inventada por Muçulmano. Sempre que nós chegamos á verdade, nós transcendemos cultura, nós transcendemos nossa criação. O discurso da ciência é um bom exemplo de onde nós devemos manter a nossa esperança transcendendo o nosso tribalismo.

WARREN: Por que o ateísmo não é o mais atraente se supostamente é o mais intelectualmente  honesto?

HARRIS: Francamente , porque tem   uma  terrível campanha de relações públicas .

WARREN: [Risos] não é uma  questão de campanha  de relações públicas.

HARRIS: É quase como se fosse um molestador de criança  algo que você não quer ser. Mas isso é um produto, eu afirmaria, do  que outras pessoas religiosos dizem a um outro sobre o atheism.  Sam,  uma coisa que eu acho realmente problemático em seus argumentos é que eu sou culpado, citando  “O fim da fé,” “de um “obscenidade engraçada” quando eu levo meus filhos à igreja. Esta é  uma expressão muito forte, e não encoraja  o diálogo.

HARRIS: Até certo ponto a leveza de minha escrita é um esforço para chamar a atenção das pessoas. Mas eu posso honestamente defender a leveza porque eu penso que nossa situação é muito urgente. Eu estou estarrecido diante do que me parece ser um bottleneck que a civilização esteja passando . Por um lado nós temos a tecnologia do vigésimo primeiro século disruptiva que está proliferando, e no outro nós temos a superstição do primeiro século.A civilização vai passar por este bottleneck  mais ou menos intacta ou não. E talvez esse medo pareça  imenso, mas as civilizações terminam. Em muitas ocasiões, alguma geração testemunhou a ruína de tudo que eles e seus antepassados tinham construído. O que me estarrece especialmente sobre o pensamento religioso é a expectativa da parte de muitos que a civilização pode acabar baseado em uma profecia e o seu fim vai ser glorioso.

WARREN: Eu acredito que história se divide entre A.C. e D.C. por causa da Ressurreição. E a Ressurreição é não somente a ressurreição de Jesus Cristo , é a esperança do mundo: e isso significa  que há mais nesta vida do que apenas aqui e agora. Isto não significa que eu vou fazer menos, significa que esta vida é um teste , é uma tarefa de confiança e temporária..Se a morte é o fim,  eu  não vou desperdiçar nem mais um minuto sendo altruísta.

HARRIS: Como você explica meu altruísmo?

 WARREN: Você tem a benevolência comum. Mesmo nas pessoas que não acreditam em Deus, existe uma luz que Deus colocou em você que diz :, ” Existe mais na vida do que   apenas ganhar  dinheiro e morrer.” Eu penso que essa luz não vem da evolução. Sam escreveu que sem a  morte, a influência da religião baseada na fé seria inconcebível

WARREN: Porque nós fomos feitos à imagem de Deus, nós fomos feitos para durar para sempre. Isso significa que eu vou passar mais tempo naquele lado da eternidade do que neste lado. Se eu não acredito que haverá um julgamento, se eu acredito que Hitler vai se livrar de tudo o que ele fez , isto seria uma razão para um  grande desespero. O fato é, eu acredit que haverá um dia do Juízo Final. Deus não é apenas um Deus de amor. É um Deus de justiça. Então a morte é um fato.Por outro lado, mesmo se não houvesse nada como o céu , eu colocaria a minha confiança em Cristo porque eu descobri uma maneira significativa, satisfatória, significante  de viver.

HARRIS: Como pode ser justo para Deus ter criado um mundo que dá um testemunho tão ambíguo da sua existência? Como pode ser  justo  ter criado um sistema onde a crença é a parte crucial,  ao invés  de ser uma boa pessoa? Como pode ser justo  ter criado um mundo em que por um simples acidente de  nascimento, alguém que cresceu sendo muçulmano possa ser confundido pela religião errada? Eu não vejo como o futuro da humanidade está em boas mãos  com aquelas ortodoxias competitivas. Rick, vamos ser honestos. A alma do Sam está em perigo, em sua opinião, porque rejeitou Jesus?

 WARREN: A resposta polìticamente  incorreta é sim.

 HARRIS: Esta é a resposta honesta?

 WARREN: A verdade é, religião é mutuamente exclusiva. A pessoa que diz, ” Oh, eu apenas acredito em  todos elas, ” é um idiota porque as religiões se contradizem naturalmente. Você não pode acreditar em reencarnação e no céu ao mesmo tempo. Sam, vamos ser honestos  também. O Rick , tem,  em sua opinião, desperdiçado muita de sua vida em nome de um evangelho que você acha que é  uma superstição de primeiro-século?

 HARRIS: Eu não colocaria nesses termos austeros, porque eu não tenho  uma visão rígida  de como alguém deva gastar sua vida de modo a não  desperdiça – la.

WARREN: Qual seria a  sua resposta polìticamente incorreta?

HARRIS: Eu creio que você poderia usar  melhor seu tempo e atenção  do que organizar sua vida em torno de uma crença de que a Bíblia é a palavra  infalível de Deus e o melhor livro que nós  podemos ter em cada  assunto em questão. Como o mundo ideal funcionaria na visão de Sam Harris?  

 HARRIS :  Agora nós vamos ter que mudar as regras para falar de Deus , experiência espiritual e ética.  E eu estou que é assim. Você pode ter a sua espiritualidade. Você pode para uma caverna e praticar meditação e se transformar e então nós podemos conversar sobre porque isto aconteceu e como isto pode ser realizado novamente.Nós podemos até querer por razões perfeitamente racionais,  que nós queremos um  “Sabbath” neste país um Sabbath genuíno. Vamos nos conscientizar que existe um poder em contemplar  os  mistérios do universo, e em lembrar-se o quanto você ama  as pessoas mais próximos a você, e oquanto m você poderia amar as pessoas que você ainda não conheceu. Não há nada que você tem que acreditar sem evidencias suficientes para poder falar sobre essa possibilidade.

WARREN: Sam, você acredita  que os seres humanos tem um espírito?

 HARRIS: Há muitas razões para não acreditar em uma concepção ingénua de uma alma que flutua  fora do cérebro na morte e vai para  algum  outro lugar . Mas eu não sei.

 WARREN: Pode você ter a espiritualidade sem um espírito?

 HARRIS: Você pode sentir-se parte do universo

WARREN: Então porque você simplesmente não vai para a próxima  etapa? Porque agora  você está falando em termos extremamente irracionais.  

HARRIS:Não tem nada irracional sobre isso. Você pode fechar seus olhos na meditação e perder o sentido de seu corpo físico, totalmente. Muitos pessoas tiram disso a conclusão metafísica que ” Eu sou somente  espírito,  e eu posso transcender meu corpo.” Esta  não é  a única conclusão a que você tem que chegar  dessa experiência, e eu não creio que é a melhor   conclusão.

WARREN: Você é mais espiritual do que você pensa. Você apenas não quer um chefe. Você não quer um Deus que lhe diga o que fazer.

HARRIS: Eu não quero  fingir estar certo sobre qualquer coisa que eu não tenho certeza.

Rick, últimos pensamentos?

WARREN: Eu acredito na fé e na razão.Quanto mais nós aprendemos sobre Deus, mais nós compreendemos quão magnífico este universo é. Não existe  nenhuma contradição a isto. Quando eu olho a história, eu discordo do Sam: O cristianismo muito mais bem do que mau. O altruísmo vem do conhecimento de que há mais do que esta vida, de que lá é um Deus soberano, que eu não sou Deus.  Nós estamos ambos apostando.  Ele está apostando a sua vida que ele está certo eu estou apostando  a minha vida que Jesus não era um mentiroso. Quando nós morrermos se ele estiver certo, eu não perdi nada . Se eu estiver certo ele perdeu tudo. Eu não estou disposto a fazer este jogo.

22/06/2010 Posted by | Ferramentas, Igreja, Liderança, Teologia, Textos | 3 Comentários

Testamento de Heilingenstadt – Por Ludwig van Beethoven

SABIOS E ATÉ TOLOS NÃO PERDEM TEMPO COM BOBAGEM QUANDO A MORTE SE APROXIMA, IMAGINA OS GÊNIOS (…)

Ó homens que me tendes em conta de rancoroso, insociável e misantropo, como vos enganais. Não conheceis as secretas razões que me forçam a parecer deste modo. Meu coração e meu ânimo sentiam-se desde a infância inclinados para o terno sentimento de carinho e sempre estive disposto a realizar generosas acções; porém considerai que, de seis anos a esta parte, vivo sujeito a triste enfermidade, agravada pela ignorância dos médicos. Iludido constantemente, na esperança de uma melhora, fui forçado a enfrentar a realidade da rebeldia desse mal, cuja cura, se não for de todo impossível, durará talvez anos! Nascido com um temperamento vivo e ardente, sensível mesmo às diversões da sociedade, vi-me obrigado a isolar-me numa vida solitária. Por vezes, quis colocar-me acima de tudo, mas fui então duramente repelido, ao renovar a triste experiência da minha surdez! Como confessar esse defeito de um sentido que devia ser, em mim, mais perfeito que nos outros, de um sentido que, em tempos atrás, foi tão perfeito como poucos homens dedicados à mesma arte possuíam! Não me era contudo possível dizer aos homens: “Falai mais alto, gritai, pois eu estou surdo”. Perdoai-me se me vedes afastar-me de vós! Minha desgraça é duplamente penosa, pois além do mais faz com que eu seja mal julgado. Para mim, já não há encanto na reunião dos homens, nem nas palestras elevadas, nem nos desabafos íntimos. Só a mais estrita necessidade me arrasta à sociedade. Devo viver como um exilado. Se me acerco de um grupo, sinto-me preso de uma pungente angústia, pelo receio que descubram meu triste estado. E assim vivi este meio ano em que passei no campo. Mas que humilhação quando ao meu lado alguém percebia o som longínquo de uma flauta e eu nada ouvia! Ou escutava o canto de um pastor e eu nada escutava! Esses incidentes levaram-me quase ao desespero e pouco faltou para que, por minhas próprias mãos, eu pusesse fim à minha existência. Só a arte me amparou! Pareceu-me impossível deixar o mundo antes de haver produzido tudo o que eu sentia me haver sido confiado, e assim prolonguei esta vida infeliz. Paciência é só o que aspiro até que as parcas inclementes cortem o fio de minha triste vida. Melhorarei, talvez, e talvez não! Mas terei coragem. Na minha idade, já obrigado a filosofar, não é fácil, e mais penoso ainda se torna para o artista. Meu Deus, sobre mim deita o Teu olhar! Ó homens! Se vos cair isto um dia debaixo dos olhos, vereis que me julgaste mal! O infeliz consola-se quando encontra uma desgraça igual à sua. Tudo fiz para merecer um lugar entre os artistas e entre os homens de bem. Peço-vos, meus irmãos (Karl e Johann) assim que eu fechar os olhos, se o professor Schimith ainda for vivo, fazer-lhe em meu nome o pedido de descrever a minha moléstia e juntai a isto que aqui escrevo para que o mundo, depois de minha morte, se reconcilie comigo. Declaro-vos ambos herdeiros de minha pequena fortuna. Reparti-a honestamente e ajudai-vos um ao outro. O que contra mim fizestes, há muito, bem sabeis, já vos perdoei. A ti, Karl, agradeço as provas que me deste ultimamente. Meu desejo é que seja a tua vida menos dura que a minha. Recomendai a vossos filhos a virtude. Só ela poderá dar a felicidade, não o dinheiro, digo-vos por experiência própria. Só a virtude me levantou de minha miséria. Só a ela e à minha arte devo não ter terminado em suicídio os meus pobres dias. Adeus e conservai-me vossa amizade. Minha gratidão a todos os meus amigos. Sentir-me-ei feliz debaixo da terra se ainda vos puder valer. Recebo com felicidade a morte. Se ela vier antes que realize tudo o que me concede minha capacidade artística, apesar do meu destino, virá cedo demais e eu a desejaria mais tarde. Entretanto, sentir-me-ei contente pois ela me libertará de um tormento sem fim. Venha quando quiser, e eu corajosamente a enfrentarei. Adeus e não vos esqueçais inteiramente de mim na eternidade. Bem o mereço de vós, pois muitas vezes, em vida, preocupei-me convosco, procurando dar-vos a felicidade. Sede felizes!

Helligenstadt, 6 de Outubro de 1802.

Ludwig van Beethoven.

20/01/2010 Posted by | Ferramentas, Textos | Deixe um comentário

Pare de fazer planos, comece a tomar decisões – Michael C. Mankins e Richard Steele

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

 

 

Pare de fazer planos, comece a tomar decisões (…)

Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento é, no mais das vezes, uma barreira à boa tomada de decisões, exercendo pouquíssima influência sobre a estratégia. O colapso do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como um executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de cada divisão. Daí que executivos de 156 grandes empresas por nós sondados tenham dito que costumam tomar decisões estratégicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Para tanto, aposta em vários princípios básicos: separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento, concentrar-se em certas questões cruciais e estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, essas empresas mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o número de decisões estratégicas importantes que essas empresas tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico não tem nada a ver com tomar decisões. É um registro de escolhas já feitas, acidentalmente.Certas empresas estão repensando sua formulação de estratégias para tomar decisões melhores, em maior número e com mais rapidez. Planejamento estratégico é algo totalmente inútil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divisões de negócios apresentações regulares ao comitê executivo, entrara em colapso. Os membros do comitê executivo – presidente, diretor de operações, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos – estavam fartos de assistir a infindáveis apresentações em PowerPoint que davam pouco espaço para que questionassem as idéias de cada divisão ou influenciassem suas estratégias. Os chefes de divisão, por sua vez, achavam os comentários do comitê pródigos em exortações, mas carentes de idéias viáveis. Pior, essas avaliações geravam pouquíssimas decisões úteis. Já o novo processo trazia as últimas inovações em planejamento estratégico. Para evitar a sobrecarga de informações, cada divisão foi limitada a 15 slides de “alto impacto” que descrevessem a estratégia. Para garantir discussões proveitosas, toda apresentação e material de apoio teriam de ser repassados ao comitê executivo com pelo menos uma semana de antecedência. As sessões foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o diálogo entre a matriz e os executivos das divisões. E, em vez de obrigar esses últimos a se deslocarem até a sede, o comitê, numa decisão inédita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divisões para reuniões de dia inteiro. A meta era tornar as avaliações mais longas, mais focadas, mais conseqüentes. Não funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinião dos envolvidos com uma sondagem anônima. Para sua decepção, recebeu um rol de queixas: “É muito demorado.” “O nível é alto demais.” “Não tem nada a ver com o modo como tocamos o negócio”. O pior foi a constatação quase universal de que a abordagem gerava pouquíssimas decisões de fato. O presidente ficou atônito. Como era possível que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providências deveria tomar para que o planejamento estratégico levasse a decisões melhores, em maior número e com mais rapidez? Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratégico, o processo é, no mais das vezes, uma barreira à tomada de decisões. Conseqüentemente, não influencia de fato a estratégia da maioria das empresas. Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como o executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de uma divisão. Não surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decisões que moldam a estratégia da empresa e determinam seu futuro – decisões sobre fusões e aquisições, lançamento de produtos, reestruturação interna – fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Decisões críticas são tomadas de modo incorreto ou não são tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso – entre como o planejamento funciona e como se dá a tomada de decisões – explica a frustração, se não a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratégico. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratégico para nortear a tomada de decisão. Logo, o número de decisões estratégicas importantes que tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro “Quem toma mais decisões?”). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decisões. Onde o planejamento dá errado No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa. Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por “grande”, queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores. Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas. Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia. O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano. Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões – sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras – não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas. Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos – ou seja, jogá-los no cesto de coisas “difíceis demais” – ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas. Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação. Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões. O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos – ou, talvez melhor, defeitos – da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente – ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço. O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento – antagonismo, até – entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas. Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa – da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos. Planejamento estratégico voltado à decisão Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro “Planejamento contínuo, voltado à decisão” traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez. Separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia – processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados. A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução. Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro. O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados – sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001. Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral – quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento. Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos – questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança – que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. “É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja”, diz Uhlaner. “Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas.” Assim como a Microsoft, a Diageo North America – divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados – mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-debraço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos. Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado – aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento – e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo. Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico – ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica – para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa. A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa “pauta de decisões” priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais – negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen – montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital. Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron. Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses. Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. “É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa”, diz. “Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão.” Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora “faixas pretas” especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo. Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves. Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de “fatos, alternativas e escolhas”. Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões. Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams – tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury – , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas – opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes. A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes. Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: “O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores.”

16/11/2009 Posted by | Ferramentas, Liderança | Deixe um comentário

O que todo executivo deve lembrar – Peter F. Drucker

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HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker.
Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém,
trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard
Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante
do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou
de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções
comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e
empreender a dura tarefa de refletir – sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi
trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista.
Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com
que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados
Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus
primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General
Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara
Drucker fascinado pela questão da autoridade – fascínio dividido com Donaldson Brown, então
o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali
uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou
a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos
de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância
cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante
que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas
ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez
de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou
e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da
segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência
manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente
de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal
crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da
tese de que seu público era inteligente, racional – gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a
organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção
tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review – ensaios práticos,
fundados em idéias – e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista.
Drucker ensinou todos nós a ir além – e mais fundo – ao pensar.
A teoria do negócio
>> Publicado em setembro-outubro de 1994
A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas
são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a
coisa certa é feita – mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções
sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo
das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que
ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções
sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores
e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e
fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o
que chamo de teoria do negócio (…).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas – sobretudo se registrou sucesso
durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a
culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (…).
Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até
nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar
mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção
perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados
pelo “estilo de vida”. A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e
não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena
escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do
que lotes grandes de produtos uniformes.
A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi
tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a
renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um “carro para todo bolso”. Para tentar
competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em
massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora
ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e
dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes,
concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o
verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível:
utilitários leves e minivans (…).
(…) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação
de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso
instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de
genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos.
Para isso um presidente é pago.
Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O
presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo – ao fechar
o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de
altas margens – também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma
grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem
“crise”, enquanto a Merck ia de vento em popa.
Anos atrás, o novo presidente da Sony – a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do
mundo – também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood
e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em
busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no
mercado.
Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente
capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para
injetar vida numa teoria do negócio obsoleta – assim como não dá para depender de mágica
para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente
que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa
com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é
preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como
resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de
uma “falha do sistema”. Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um
desafio a suas convicções.
Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E
conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada
de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e
com resolução.
Gestão voltada à eficácia
>> Publicado em maio-junho de 1963
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma “teoria econômica da ciência da gestão”, pois não
possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma “lista de
tarefas” ou um “procedimento” que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho –
trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o
esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho – e muito menos o
raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia
econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões
(…) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades
que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal – e é. Mas qualquer
análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa
nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai,
primeiro, para “problemas”, e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até
um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência – entre
fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas
ferramentas – sobretudo conceitos contábeis e dados – são todas voltadas à eficiência. O que
precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes)
e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe – ao menos como proposta geral. A
empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação
social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a “distribuição normal” de um universo natural
(ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um
pequeno número de acontecimentos – de 10% a 20%, no máximo – responde por 90% de
todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entremi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos
pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume – e assim por
diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas
vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de
todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso
do volume produzido. E na pesquisa – onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório
produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (…): a coragem de não arredar pé de uma
decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra
chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade – “isso absorve o custo fixo” –
ou o da gerência de vendas – “precisamos de uma linha de produtos completa” (claro que nem
sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta).
Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque
o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente – com um plano de ação, com
um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a
envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma
empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam
ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo
produto, uma nova operação, uma nova atividade – com orçamento, pedido de alocação de
verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: “Se já não estivéssemos nessa área,
entraríamos nela agora?” E, se a resposta for “não”, a questão seguinte deveria ser: “Como
sair disso, e com que rapidez?”
O que aprender com o terceiro setor
>> Publicado em julho-agosto de 1989
Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode
tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as
estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada.
É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações,
sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam
“interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido
de iniciativas produtivas.
As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da
organização.
Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com
implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como
voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade –
alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a
meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature
Conservancy é preservar a fauna e a flora.
Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão
seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou
seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).
Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização
não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se
satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está
sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de
sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da
organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.
A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o
quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da
queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede
registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande
ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque
a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde
(sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.
Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos
médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de
lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de
diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o
bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo,
essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um
fluxo contínuo de pacientes (…).
Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um
conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao
conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem,
também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de
metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa
pode aprender com o terceiro setor (…).
(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje
presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio,
tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por
mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida
desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de
capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades
sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam
doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua
em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a
religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos
conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de
conselheiros externos em uma empresa.
É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma
entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial
de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a
direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do
terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas
que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe
ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).
O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos
(a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a
responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o
conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de
metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula
gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente
confirmado na recente leva de aquisições hostis.
A nova sociedade da organização
>> Publicado em setembro-outubro de 1992
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a
estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande
economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a “destruição criativa”. Deve ser
organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e
cômodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a
constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em ação – em
ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã (…).
Diferentemente da “comunidade”, da “sociedade” ou da “família”, a organização é projetada
com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos
vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma
organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfônica não tenta curar um
doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.
Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação
destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato,
uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a
comunidade devem ser multidimensionais; são todo um ambiente. Uma organização é um
instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade
de realizar a tarefa.
Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área
estreita de expertise, sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a
organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização,
em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui “resultados” à luz da
própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e
definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem tal missão, a organização
logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir
(…).
A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande força, só
é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo
desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante sua
capacidade de agir é, justamente, o fato de que cada uma é autônoma e especializada, e
regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), por seus valores estreitos – e
não por considerações da sociedade e da comunidade.
Com isso voltamos ao velho – e nunca solucionado – problema da sociedade pluralista: a
quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e
valores distintos, em geral conflitantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso
em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?
O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano justamente por não
poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por
um novo pluralismo – pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de
satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela
comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do
socialismo, da derrocada da crença em um
Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em
democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o
pluralismo de organizações autônomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em
desempenho econômico quanto em coesão política e social.
A informação realmente útil para o executivo
>> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995
Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos
atrás, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importância da
informação na organização. Superestimamos – e aqui me incluo – suas possibilidades a ponto
de achar que “modelos de negócios” gerados por computador poderiam tomar decisões e até
tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos feio as novas ferramentas; vimos
nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para administrar a
organização.
Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões econômicas. Por ora, a
maior contribuição de nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a
gestão. Foi para a operação – é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso
software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifícios que
projetam.
Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos não
percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como
a história não cansa de mostrar, são interdependentes e interativos. Um muda o outro. É isso
que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de
informação. O novo instrumento permite – aliás, talvez obrigue – que enxerguemos a empresa
de outro modo (…).
O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de
parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não
executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta
imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças
defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tracidional de custos não registra, é
muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em
atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um
controle dos resultados (…).
Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os
ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez
mais premente.
Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande
medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas
há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados.
Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido
laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade
de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em atividades;
sem ele, seria algo praticamente impossível.
Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por
trás delas – que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso
isolado, com propósitos distintos, em um sistema de informação integrado. Este sistema, por
sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão
nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser
uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo
que já ocorreu.
A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um
organismo sustentado por sua concha. A corporação que hoje emerge é projetada em torno
de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua
articulação.
Nossa tradicional mentalidade – ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um
jargão sociológico indecifrável – sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra
barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma
valor e gera riqueza.
Gerenciando a si mesmo
>> Publicado em março-abril de 1999
É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe
que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente
trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o
trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do
que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É
uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem
dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se
desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode
ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem
resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do
modo em que melhor se desempe-nha. Certos traços de personalidade comuns em geral
determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que
há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual
dos dois elas são (…).
(…) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um
ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de
redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir
os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal – que seguiu
escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram.
Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de
tudo, um ouvinte.
(…) Toda vez que (…) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço
são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não
sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as
outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que
não perguntaram – e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há
pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todo
mundo num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale
plantavam a mesma coisa tão logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que
faziam algo que não era “comum” traba- lhavam sós, de modo que não tinham de dizer a
ninguém o que faziam.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são
distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse
campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade,
embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de
marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e
que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a
culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de
marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o
marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada
um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos
muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia
ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém
busca um colaborador para dizer: “É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são
meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados
que pretendo apresentar”, a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, mas por que você não
falou antes?”
É a mesma reação que se obtém – sem exceção, por minha experiência – se a pessoa
continua e pergunta: “E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como
você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?” Aliás, um trabalhador do
conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado,
superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre:
“Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?”
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de
confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa
apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é,
portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização,
um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os
colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem
do seu trabalho.
Não são empregados, são pessoas
>> Publicado em fevereiro de 2002
U ma força de trabalho basea-da no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força
menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que
provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego.
Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do
desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis
da estatística, contratar mais do que um punhado dos “melhores” profissionais, a única saída
para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no
conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas – ou seja, tentar obter uma maior
produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha
máxima, é “levar gente ordinária a feitos extraordinários” (…).
Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o
gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados
ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato,
desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e
corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.
Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o
pessoal – seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só
precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o
pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para
se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de
departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem:
que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em
seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa
orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho.
Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que
o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor
de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.
Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a
profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar
orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam
funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a
organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação
com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada – e isso significa que talvez acabe se
tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada, o
executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o
desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do
conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.
O que torna um executivo eficaz
>> Publicado em junho de 2004
Um executivo eficaz não precisa ser um líder – não no sentido em que o termo é comumente
empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e
mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele,
alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira – de
organizações com e sem fins lucrativos – não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram
variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos –
havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao
parcimonioso.
E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:
Perguntavam “O que precisa ser feito?”.
Perguntavam “O que é bom para a empresa?”.
Criavam planos de ação.
Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
Focavam oportunidades em vez de problemas.
Faziam reuniões produtivas.
Pensavam e diziam “nós” em vez de “eu” (…)
Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De quebra, faço uma
recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça
primeiro, fale por último.

16/11/2009 Posted by | Ferramentas, Liderança, Uncategorized | Deixe um comentário

EU VOTO É NO SAMARITANO

Cristão vota em Cristão. Vote em Pastor Fulano”, dizia o adesivo de campanha colado no vidro de um veículo. Olhando aqueles dizeres me pus a pensar na parábola do Bom Samaritano que Jesus contou em Lucas 10:30-35.

 

“Um homem estava descendo de Jerusalém para Jericó. No caminho alguns ladrões o assaltaram, tiraram a sua roupa, bateram nele e o deixaram quase morto. Acontece que um sacerdote estava descendo por aquele mesmo caminho. Quando viu o homem, tratou de passar pelo outro lado da estrada. Também um levita passou por ali. Olhou e também foi embora pelo outro lado da estrada. Mas um samaritano que estava viajando por aquele caminho chegou até ali. Quando viu o homem, ficou com muita pena dele. Então chegou perto dele, limpou os seus ferimentos com azeite e vinho e em seguida os enfaixou. Depois disso, o samaritano colocou-o no seu próprio animal e o levou para uma pensão, onde cuidou dele. No dia seguinte, entregou duas moedas de prata ao dono da pensão, dizendo: -Tome conta dele. Quando eu passar por aqui na volta, pagarei o que você gastar a mais com ele.”

 

Os Samaritanos eram descendentes de povos de Babilônia, Cuta, Ava, Ramate e Serfavaim, que o Rei da Assíria trouxe para habitar nas terras dos israelitas, numa ocupação patrocinada pela Assíria, que conquistara Israel e expulsara de lá os habitantes do Reino do Norte, séculos antes de Jesus. Assim, os Samaritanos representavam para os Judeus dos dias de Jesus o que os Judeus atuais representam para os Palestinos: usurpadores da terra e inimigos a serem odiados. Além disso, os Samaritanos praticavam uma religião que era abominável aos olhos dos Judeus.

 

Assim, é de causar surpresa que Jesus, mesmo sendo Judeu, conte uma parábola que tenha um Samaritano como exemplo a ser seguido. Entretanto, acho que isso só deve ser surpresa para quem acha que o que conta, diante de Deus e dos homens, é o que alguém professa crer e não o que alguém pratica.

 

“Minhas irmãs e meus irmãos, que adianta alguém dizer que tem fé se ela não vier acompanhada de ações?”, nos pergunta Tiago 2:14.

 

A Fé é algo invisível. Qualquer um pode dizer que tem fé, mas ela só pode ser mostrada na vida e nas ações daquele que crê. Portanto, para mim, não basta alguém dizer que tem fé. É preciso ver o que a fé daquele que diz possuí-la produz no chão da existência.

 

A fé do Samaritano da parábola de Jesus se concretizava no amor ao próximo. Diferentemente da fé do levita e do sacerdote, que passaram ao largo da necessidade humana, a caminho de uma adoração ritualística a ser praticada em templos religiosos.

 

Só um cego não vê que Fernando Gabeira, no atual Congresso, demonstra ter muito mais fé do que pastores, católicos carolas –como o Severino (ex-rei do baixo clero), bispos e apóstolos sanguessugas, envolvidos em falcatruas que enchem de ira e nojo todos aqueles que possuem um mínimo de bom senso.

 

Fé que não se traduz em ações de amor e respeito ao próximo é morta!

 

O resumo disso tudo é muito simples.

Eu voto em quem pelo que faz mostra a fé que tem!

Não apenas em quem diz que crê!

Faço isto seguindo o exemplo do próprio Jesus!

 

Os meus candidatos são aqueles que são Samaritanos nas ações!

 

E você? Vota em quem?

24/07/2008 Posted by | Ferramentas, Igreja, Liderança, Textos | Deixe um comentário

Uma Vida com Propósitos – Rick Warren

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Uma Vida com Propósitos

25/03/2008 Posted by | E-books, Ferramentas | Deixe um comentário

Calendario de planejamento

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Calendario mensal de planejamento 2008

07/11/2007 Posted by | Ferramentas, Liderança | Deixe um comentário