Pare de fazer planos, comece a tomar decisões – Michael C. Mankins e Richard Steele

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

 

 

Pare de fazer planos, comece a tomar decisões (…)

Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento é, no mais das vezes, uma barreira à boa tomada de decisões, exercendo pouquíssima influência sobre a estratégia. O colapso do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como um executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de cada divisão. Daí que executivos de 156 grandes empresas por nós sondados tenham dito que costumam tomar decisões estratégicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Para tanto, aposta em vários princípios básicos: separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento, concentrar-se em certas questões cruciais e estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, essas empresas mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o número de decisões estratégicas importantes que essas empresas tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico não tem nada a ver com tomar decisões. É um registro de escolhas já feitas, acidentalmente.Certas empresas estão repensando sua formulação de estratégias para tomar decisões melhores, em maior número e com mais rapidez. Planejamento estratégico é algo totalmente inútil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divisões de negócios apresentações regulares ao comitê executivo, entrara em colapso. Os membros do comitê executivo – presidente, diretor de operações, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos – estavam fartos de assistir a infindáveis apresentações em PowerPoint que davam pouco espaço para que questionassem as idéias de cada divisão ou influenciassem suas estratégias. Os chefes de divisão, por sua vez, achavam os comentários do comitê pródigos em exortações, mas carentes de idéias viáveis. Pior, essas avaliações geravam pouquíssimas decisões úteis. Já o novo processo trazia as últimas inovações em planejamento estratégico. Para evitar a sobrecarga de informações, cada divisão foi limitada a 15 slides de “alto impacto” que descrevessem a estratégia. Para garantir discussões proveitosas, toda apresentação e material de apoio teriam de ser repassados ao comitê executivo com pelo menos uma semana de antecedência. As sessões foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o diálogo entre a matriz e os executivos das divisões. E, em vez de obrigar esses últimos a se deslocarem até a sede, o comitê, numa decisão inédita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divisões para reuniões de dia inteiro. A meta era tornar as avaliações mais longas, mais focadas, mais conseqüentes. Não funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinião dos envolvidos com uma sondagem anônima. Para sua decepção, recebeu um rol de queixas: “É muito demorado.” “O nível é alto demais.” “Não tem nada a ver com o modo como tocamos o negócio”. O pior foi a constatação quase universal de que a abordagem gerava pouquíssimas decisões de fato. O presidente ficou atônito. Como era possível que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providências deveria tomar para que o planejamento estratégico levasse a decisões melhores, em maior número e com mais rapidez? Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratégico, o processo é, no mais das vezes, uma barreira à tomada de decisões. Conseqüentemente, não influencia de fato a estratégia da maioria das empresas. Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como o executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de uma divisão. Não surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decisões que moldam a estratégia da empresa e determinam seu futuro – decisões sobre fusões e aquisições, lançamento de produtos, reestruturação interna – fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Decisões críticas são tomadas de modo incorreto ou não são tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso – entre como o planejamento funciona e como se dá a tomada de decisões – explica a frustração, se não a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratégico. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratégico para nortear a tomada de decisão. Logo, o número de decisões estratégicas importantes que tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro “Quem toma mais decisões?”). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decisões. Onde o planejamento dá errado No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa. Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por “grande”, queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores. Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas. Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia. O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano. Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões – sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras – não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas. Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos – ou seja, jogá-los no cesto de coisas “difíceis demais” – ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas. Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação. Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões. O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos – ou, talvez melhor, defeitos – da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente – ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço. O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento – antagonismo, até – entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas. Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa – da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos. Planejamento estratégico voltado à decisão Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro “Planejamento contínuo, voltado à decisão” traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez. Separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia – processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados. A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução. Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro. O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados – sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001. Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral – quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento. Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos – questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança – que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. “É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja”, diz Uhlaner. “Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas.” Assim como a Microsoft, a Diageo North America – divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados – mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-debraço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos. Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado – aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento – e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo. Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico – ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica – para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa. A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa “pauta de decisões” priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais – negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen – montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital. Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron. Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses. Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. “É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa”, diz. “Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão.” Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora “faixas pretas” especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo. Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves. Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de “fatos, alternativas e escolhas”. Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões. Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams – tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury – , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas – opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes. A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes. Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: “O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores.”

O que todo executivo deve lembrar – Peter F. Drucker

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker.
Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém,
trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard
Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante
do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou
de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções
comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e
empreender a dura tarefa de refletir – sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi
trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista.
Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com
que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados
Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus
primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General
Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara
Drucker fascinado pela questão da autoridade – fascínio dividido com Donaldson Brown, então
o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali
uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou
a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos
de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância
cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante
que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas
ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez
de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou
e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da
segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência
manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente
de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal
crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da
tese de que seu público era inteligente, racional – gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a
organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção
tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review – ensaios práticos,
fundados em idéias – e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista.
Drucker ensinou todos nós a ir além – e mais fundo – ao pensar.
A teoria do negócio
>> Publicado em setembro-outubro de 1994
A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas
são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a
coisa certa é feita – mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções
sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo
das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que
ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções
sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores
e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e
fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o
que chamo de teoria do negócio (…).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas – sobretudo se registrou sucesso
durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a
culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (…).
Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até
nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar
mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção
perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados
pelo “estilo de vida”. A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e
não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena
escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do
que lotes grandes de produtos uniformes.
A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi
tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a
renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um “carro para todo bolso”. Para tentar
competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em
massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora
ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e
dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes,
concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o
verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível:
utilitários leves e minivans (…).
(…) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação
de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso
instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de
genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos.
Para isso um presidente é pago.
Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O
presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo – ao fechar
o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de
altas margens – também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma
grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem
“crise”, enquanto a Merck ia de vento em popa.
Anos atrás, o novo presidente da Sony – a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do
mundo – também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood
e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em
busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no
mercado.
Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente
capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para
injetar vida numa teoria do negócio obsoleta – assim como não dá para depender de mágica
para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente
que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa
com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é
preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como
resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de
uma “falha do sistema”. Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um
desafio a suas convicções.
Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E
conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada
de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e
com resolução.
Gestão voltada à eficácia
>> Publicado em maio-junho de 1963
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma “teoria econômica da ciência da gestão”, pois não
possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma “lista de
tarefas” ou um “procedimento” que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho -
trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o
esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho – e muito menos o
raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia
econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões
(…) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades
que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal – e é. Mas qualquer
análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa
nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai,
primeiro, para “problemas”, e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até
um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência – entre
fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas
ferramentas – sobretudo conceitos contábeis e dados – são todas voltadas à eficiência. O que
precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes)
e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe – ao menos como proposta geral. A
empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação
social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a “distribuição normal” de um universo natural
(ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um
pequeno número de acontecimentos – de 10% a 20%, no máximo – responde por 90% de
todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entremi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos
pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume – e assim por
diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas
vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de
todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso
do volume produzido. E na pesquisa – onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório
produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (…): a coragem de não arredar pé de uma
decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra
chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade – “isso absorve o custo fixo” -
ou o da gerência de vendas – “precisamos de uma linha de produtos completa” (claro que nem
sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta).
Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque
o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente – com um plano de ação, com
um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a
envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma
empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam
ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo
produto, uma nova operação, uma nova atividade – com orçamento, pedido de alocação de
verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: “Se já não estivéssemos nessa área,
entraríamos nela agora?” E, se a resposta for “não”, a questão seguinte deveria ser: “Como
sair disso, e com que rapidez?”
O que aprender com o terceiro setor
>> Publicado em julho-agosto de 1989
Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode
tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as
estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada.
É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações,
sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam
“interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido
de iniciativas produtivas.
As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da
organização.
Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com
implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como
voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade -
alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a
meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature
Conservancy é preservar a fauna e a flora.
Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão
seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou
seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).
Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização
não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se
satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está
sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de
sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da
organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.
A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o
quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da
queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede
registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande
ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque
a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde
(sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.
Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos
médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de
lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de
diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o
bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo,
essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um
fluxo contínuo de pacientes (…).
Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um
conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao
conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem,
também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de
metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa
pode aprender com o terceiro setor (…).
(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje
presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio,
tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por
mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida
desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de
capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades
sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam
doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua
em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a
religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos
conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de
conselheiros externos em uma empresa.
É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma
entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial
de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a
direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do
terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas
que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe
ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).
O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos
(a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a
responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o
conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de
metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula
gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente
confirmado na recente leva de aquisições hostis.
A nova sociedade da organização
>> Publicado em setembro-outubro de 1992
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a
estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande
economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a “destruição criativa”. Deve ser
organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e
cômodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a
constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em ação – em
ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã (…).
Diferentemente da “comunidade”, da “sociedade” ou da “família”, a organização é projetada
com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos
vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma
organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfônica não tenta curar um
doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.
Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação
destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato,
uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a
comunidade devem ser multidimensionais; são todo um ambiente. Uma organização é um
instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade
de realizar a tarefa.
Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área
estreita de expertise, sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a
organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização,
em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui “resultados” à luz da
própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e
definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem tal missão, a organização
logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir
(…).
A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande força, só
é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo
desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante sua
capacidade de agir é, justamente, o fato de que cada uma é autônoma e especializada, e
regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), por seus valores estreitos – e
não por considerações da sociedade e da comunidade.
Com isso voltamos ao velho – e nunca solucionado – problema da sociedade pluralista: a
quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e
valores distintos, em geral conflitantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso
em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?
O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano justamente por não
poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por
um novo pluralismo – pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de
satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela
comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do
socialismo, da derrocada da crença em um
Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em
democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o
pluralismo de organizações autônomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em
desempenho econômico quanto em coesão política e social.
A informação realmente útil para o executivo
>> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995
Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos
atrás, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importância da
informação na organização. Superestimamos – e aqui me incluo – suas possibilidades a ponto
de achar que “modelos de negócios” gerados por computador poderiam tomar decisões e até
tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos feio as novas ferramentas; vimos
nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para administrar a
organização.
Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões econômicas. Por ora, a
maior contribuição de nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a
gestão. Foi para a operação – é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso
software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifícios que
projetam.
Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos não
percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como
a história não cansa de mostrar, são interdependentes e interativos. Um muda o outro. É isso
que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de
informação. O novo instrumento permite – aliás, talvez obrigue – que enxerguemos a empresa
de outro modo (…).
O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de
parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não
executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta
imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças
defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tracidional de custos não registra, é
muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em
atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um
controle dos resultados (…).
Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os
ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez
mais premente.
Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande
medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas
há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados.
Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido
laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade
de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em atividades;
sem ele, seria algo praticamente impossível.
Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por
trás delas – que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso
isolado, com propósitos distintos, em um sistema de informação integrado. Este sistema, por
sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão
nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser
uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo
que já ocorreu.
A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um
organismo sustentado por sua concha. A corporação que hoje emerge é projetada em torno
de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua
articulação.
Nossa tradicional mentalidade – ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um
jargão sociológico indecifrável – sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra
barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma
valor e gera riqueza.
Gerenciando a si mesmo
>> Publicado em março-abril de 1999
É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe
que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente
trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o
trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do
que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É
uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem
dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se
desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode
ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem
resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do
modo em que melhor se desempe-nha. Certos traços de personalidade comuns em geral
determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que
há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual
dos dois elas são (…).
(…) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um
ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de
redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir
os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal – que seguiu
escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram.
Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de
tudo, um ouvinte.
(…) Toda vez que (…) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço
são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não
sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as
outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que
não perguntaram – e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há
pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todo
mundo num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale
plantavam a mesma coisa tão logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que
faziam algo que não era “comum” traba- lhavam sós, de modo que não tinham de dizer a
ninguém o que faziam.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são
distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse
campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade,
embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de
marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e
que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a
culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de
marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o
marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada
um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos
muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia
ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém
busca um colaborador para dizer: “É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são
meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados
que pretendo apresentar”, a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, mas por que você não
falou antes?”
É a mesma reação que se obtém – sem exceção, por minha experiência – se a pessoa
continua e pergunta: “E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como
você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?” Aliás, um trabalhador do
conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado,
superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre:
“Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?”
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de
confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa
apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é,
portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização,
um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os
colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem
do seu trabalho.
Não são empregados, são pessoas
>> Publicado em fevereiro de 2002
U ma força de trabalho basea-da no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força
menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que
provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego.
Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do
desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis
da estatística, contratar mais do que um punhado dos “melhores” profissionais, a única saída
para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no
conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas – ou seja, tentar obter uma maior
produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha
máxima, é “levar gente ordinária a feitos extraordinários” (…).
Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o
gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados
ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato,
desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e
corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.
Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o
pessoal – seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só
precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o
pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para
se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de
departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem:
que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em
seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa
orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho.
Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que
o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor
de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.
Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a
profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar
orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam
funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a
organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação
com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada – e isso significa que talvez acabe se
tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada, o
executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o
desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do
conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.
O que torna um executivo eficaz
>> Publicado em junho de 2004
Um executivo eficaz não precisa ser um líder – não no sentido em que o termo é comumente
empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e
mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele,
alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira – de
organizações com e sem fins lucrativos – não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram
variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos -
havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao
parcimonioso.
E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:
Perguntavam “O que precisa ser feito?”.
Perguntavam “O que é bom para a empresa?”.
Criavam planos de ação.
Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
Focavam oportunidades em vez de problemas.
Faziam reuniões produtivas.
Pensavam e diziam “nós” em vez de “eu” (…)
Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De quebra, faço uma
recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça
primeiro, fale por último.

XÔ ESTRESSE

 

Matar vários leões por dia compromete a saúde de qualquer indivíduo dos tempos modernos, mas é possível amansar feras, controlar a tensão e viver melhor.

Imagine as seguintes situações: um caçador faminto espreitando a caça, um homem pré-histórico fugindo de uma fera, um executivo atrasado preso no trânsito, um jovem vestibulando à espera do resultado da prova. O que esses indivíduos têm em comum? Todos estão passando por um fenômeno biológico, de estímulo externo, e que atinge os sistemas nervoso e endócrino, liberando uma carga extra de hormônios na corrente sangüínea e colocando o indivíduo em um estado alterado. Simplificando, todos estão passando por uma situação de estresse. No entanto, diferentemente do que se convencionou pensar – muito pela abordagem monotemática da mídia –, esse estado não é exatamente um fenômeno exclusivo da vida moderna. “Historicamente, a gente pode associar o seu surgimento ao aparecimento do próprio ser humano”, explica o psicólogo Esdras Guerreiro Vasconcelos, especialista no assunto. “O organismo se desenvolveu para reagir, fugindo ou atacando. Se o motivo fosse a fome, o homem atacava; se ele estivesse sendo ameaçado, ele tinha de fugir daquela situação.” Vasconcelos, que é diretor científico do Instituto Paulista de Stress [a palavra aqui aparece com a grafia em inglês], Psicossomática e Psiconeuroendocrinoimunologia (IPSPP), explica que o fenômeno é primordialmente biológico. “Depois se torna psicológico, na medida em que se desenvolve um núcleo do cérebro, chamado córtex cerebral, que permite ao indivíduo ter estresse – e reagir a ele – psicologicamente.” Ainda segundo sua análise, a própria mudança de estilo de vida causada pela evolução social do homem fez com que o estresse deixasse de ser o da sobrevivência e passasse a ser causado pelas atribulações e pressões típicas de uma vida civilizada, “o que se chama de estresse da vida moderna”, diz. E foi aí que a coisa se complicou: “O problema não é o estresse em si”, continua o especialista.“Mas sim o nível dele e o significado que tem para a nossa vida hoje.” O psicólogo revela ainda que essa “dança” de hormônios e neurotransmissores que caracterizam o estado de estresse é necessária para que tenhamos a mobilização para realizar atividades, resolver problemas, enfim, reagir ao mundo que nos cerca. A dificuldade surge quando o elemento externo causador do estresse se torna maior do que nossa capacidade de lidar com ele. Ou quando a freqüência desses “estímulos” é tamanha que o organismo e a mente não têm mais chances de “descansar” entre uma situação estressante e outra. É um dia que começa com a notícia de uma crise financeira no jornal, logo no café-da-manhã, segue para um congestionamento monstro na ida para o trabalho, continua com toda a pressão que a atividade profissional representa para a maioria, e ainda vai longe, até o último noticiário noturno, quando ficamos sabendo de um crime hediondo ocorrido na data. “O que acontece hoje, e que está adoecendo muito as pessoas, é o estresse crônico, no qual elas se sentem impotentes diante da situação, e não conseguem lidar com ela de uma forma adaptável”, explica a psicóloga e psicoterapeuta corporal Maria de Melo, autora do livro A Coragem de Crescer (Record, 2005), que trata do assunto. “Ou seja, na nossa cultura, você vive constantemente diante de situações muito mais complicadas do que aquilo que a sua estrutura pessoal e social (de consciência, maturidade etc.) consegue resolver. Então, como a coisa volta a toda hora, o indivíduo não chega a desarmar a situação de ‘ataque’. É como se o leão nunca fosse embora.”

Cultura do Excesso

A equação do estresse é talvez mais complexa do que muitos daqueles “problemões” de matemática de arrepiar os cabelos. Isso porque muitas vezes as situações altamente estressantes nos são impostas. Mas, por outro lado, nós mesmos também vamos atrás delas. “Tem gente que se viciou em estresse, por assim dizer”, afirma Esdras Vasconcelos. “Hoje em dia é chique você dizer que não tem tempo para nada e que vive estressado. Isso pertence ao ‘kit de importância’ da pessoa. Isso dá status social. Se um sujeito é um executivo de altíssima posição, tem dois ou três celulares, duas ou três secretárias, uma Mont Blanc [sofisticada, e cara, marca de canetas], um Rolex no pulso, dirige uma BMW e não é estressado, tem alguma coisa errada com ele”, brinca Esdras Vasconcelos, para dizer que o mundo moderno cobra caro pelo êxito pessoal e financeiro. “Dependendo da saúde da pessoa – aí entra a história de vida, o equilíbrio entre descanso e atividade, a carga biológica, e mesmo a estrutura de personalidade – primeiramente ela vai desenvolver sintomas sociais para depois ficar fisicamente doente. Mas, claro, vai ser uma pessoa de sucesso.” E não é apenas o aspecto profissional dos indivíduos que pode ser “contaminado” pelo vírus do estresse. Nosso tempo livre também corre risco se não cuidarmos bem dele. “Ninguém precisa ter 128 canais à disposição, receber milhares de e-mails, isso é uma poluição altamente prejudicial porque mobiliza, dentro do organismo, uma certa quantidade de hormônios de estresse”, alerta Vasconcelos. “Quando você lê uma notícia, aquilo não é um ato intelectual abstrato, é algo que implica corpo e mente. Resulta numa mobilização de hormônios específicos para o cérebro para que você possa entender aquilo que você está lendo. É que a gente não pensa nisso na hora que vai esmiuçar as notícias ruins da mídia.” O quadro ainda se agrava quando somamos uma característica do ser humano à qual muitos sucumbem: a curiosidade mórbida – a atração por fatos e notícias negativas. A psicoterapeuta Maria de Melo explica: “A desgraça do outro dá uma sensação de energia. É como um movimento. O indivíduo está ali parado, quando ele vê a desgraça, aquilo o alimenta, por isso eu falo em vampirismo. Não é diferente de, por exemplo, você procurar um excesso de diversão ou você ser ‘viciado’ em brigar. Tudo isso dá a sensação de que você está vivo, tem um mínimo de movimento num campo onde está tudo parado.”

Nova Atitude

No entanto, é possível buscar – e achar – vida e bem-estar movido por um sentimento bem mais positivo do que a curiosidade mórbida. O segredo está na mudança de atitudes e de hábitos. “Tem gente que não se estressa no trânsito, por exemplo”, comenta Vasconcelos. “Pense, por exemplo, num congestionamento. Na verdade, temos aí pelo menos dois fatores de estresse: o atraso e a sensação de imobilidade. Só que você pode encontrar uma pessoa que vá sair do carro para ver o que está acontecendo, vá buzinar, tentar passar na frente, enquanto outra pode aproveitar para pôr a leitura em dia, ouvir uma música e dizer ‘não posso fazer nada, isso é São Paulo’.” Maria de Melo propõe um equilíbrio na relação com os fatos e problemas do mundo. Segundo ela, é essencial saber que os indivíduos fazem parte deles, mas não devem se deixar consumir. “Acompanhar a queda da bolsa e a alta do dólar achando que vai morrer por causa disso é loucura, mas é preciso saber que não existe nada que aconteça em nenhum lugar do mundo que não reflita em cada um de nós. A consciência da interconexão num determinado ponto é importante”, diz. Por outro lado, a psicoterapeuta garante que cada um de nós pode tornar-se um instrumento de mudança. Ou seja, fazer a sua parte para um mundo melhor também desestressa. “Hoje em dia está se impondo uma mudança da estrutura humana, e que deve começar em cada pessoa”, analisa. “Um novo caminho que vai nos levar a perceber o valor da colaboração, saber que não adianta apertar demais o outro, que estamos todos no mesmo barco. Se você está na primeira classe e eu estou na terceira, nesse momento, essa diferença não importa mais, porque o barco está para afundar. Vejo isso como solução planetária para o estresse.” Além da mudança de atitudes de longo prazo, algumas ações imediatas podem nos ajudar a relaxar depois de um dia estressante. “Se você quiser uma recomendação prática, posso começar dizendo para pegar o relógio que você tem na cabeceira da cama e virá-lo para a parede”, indica Esdras Vasconcelos. “Porque, assim, se você acordar de noite, você não vai fazer as contas de quantas horas você já dormiu e quantas horas você ainda tem pela frente. Isso estressa.” Entre as sugestões do psicólogo encontram-se também procurar evitar notícias chocantes antes de dormir, praticar atividades físicas (veja boxe No stress), dormir bem, garantir que o tempo livre seja ocupado com atividades prazerosas e com descanso e, claro, evitar o trânsito em horas de grande congestionamento – a edição de dezembro de 2007 da Revista E contém algumas dicas sobre esse assunto, acesse o conteúdo no site do Sesc (www.sescsp.org.br).

Carta de uma prisão em Birmingham

16 de abril de 1963

Meus caros amigos clérigos,

Durante meu confinamento aqui na prisão municipal de Birmingham, deparei-me com sua declaração recente chamando minhas atividades atuais de “insensatas e inoportunas”. Raramente paro para responder a críticas do meu trabalho e ideias. Se tentasse responder a todas as críticas que passam pela minha mesa, minhas secretárias mal teriam tempo para outra coisa que não para essas correspondências no decorrer do dia, e eu não teria tempo algum para o trabalho construtivo. Mas, como sinto que vocês são homens de genuína boa vontade e que suas críticas são expostas com sinceridade, quero tentar responder a sua declaração em termos que espero que sejam pacientes e razoáveis.

Acho que devo mencionar por que estou aqui em Birmingham, já que vocês foram influenciados pela visão que se opõe aos “forasteiros invasores”. Tenho a honra de servir como presidente da Conferência Sulista de Liderança Cristã (Southern Christian Leadership Conference), uma organização que opera em todos os estados sulistas, com sede em Atlanta, Geórgia. Temos cerca de oitenta organizações filiadas por todo o Sul, e uma delas é o Movimento Cristão pelos Direitos Humanos do Alabama (Alabama Christian Movement for Human Rights). Frequentemente, compartilhamos pessoal, recursos educacionais e financeiros com nossos afiliados. Muitos meses atrás, a afiliada aqui em Birmingham pediu-nos para ficar de sobreaviso para tomarmos parte em um programa de ação direta e pacífica, se isso fosse considerado necessário. Nós prontamente concordamos, e, quando o momento chegou, honramos nossa promessa. Assim, eu, junto a vários membros do meu pessoal, estou aqui porque fui convidado. Estou aqui porque tenho vínculos organizacionais aqui.

No entanto, mais fundamentalmente, estou em Birmingham porque a injustiça está aqui. Assim como os profetas do século VIII A.C. abandonaram suas vilas e levaram seu “assim disse o Senhor” muito além das fronteiras de suas cidades natais, e assim como o Apóstolo Paulo abandonou sua vila de Tarso e levou o evangelho de Jesus Cristo às mais remotas partes do mundo greco-romano, também eu sou compelido a levar o evangelho da liberdade para além de minha própria cidade natal. Como Paulo, devo constantemente responder ao chamado macedônio por ajuda.

Além disso, estou ciente do inter-relacionamento entre todas as comunidades e Estados. Não posso ficar ociosamente parado em Atlanta e não estar preocupado com o que acontece em Birmingham. A injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todos os lugares. Estamos presos em uma rede inescapável de mutualidade, atados em um único laço do destino. Algo que aja sobre alguém diretamente age sobre todos indiretamente. Não podemos nunca mais nos permitir viver com a ideia estreita, provinciana, do “forasteiro agitador”. Qualquer pessoa que viva dentro dos Estados Unidos não pode jamais ser considerada um forasteiro em qualquer lugar dentro de suas fronteiras.

Vocês deploram as manifestações que estão ocorrendo em Birmingham. Mas sua declaração, sinto dizer, deixa de expressar preocupação semelhante com as condições que provocaram as manifestações. Tenho certeza de que nenhum de vocês gostaria de descansar contente com o tipo raso de análise social que trata meramente dos efeitos e não ataca as causas subjacentes. É lamentável que as manifestações estejam ocorrendo em Birmingham, mas é ainda mais lamentável que a estrutura de poder dos brancos da cidade tenha deixado a comunidade negra sem alternativa.

Em qualquer campanha pacífica, há quatro passos básicos: coleta dos fatos para determinar se existem injustiças; negociação; auto-purificação; e ação direta. Efetuamos todos esses passos em Birmingham. Não pode haver nenhum ganho em enunciar o fato de que a injustiça racial engole essa comunidade. Birmingham é provavelmente a cidade mais completamente segregada dos Estados Unidos. Sua feia história de brutalidade é amplamente conhecida. Os negros experimentaram um tratamento grosseiramente injusto nos tribunais. Houve mais bombardeios não solucionados de casas e igrejas negras em Birmingham do que em qualquer outra cidade no país. Esses são os fatos duros e brutais do caso. Com base nessas condições, os líderes negros tentaram negociar com as autoridades da cidade. Mas os últimos recusaram-se consistentemente a tomar parte em negociações de boa fé.

Então, no último mês de setembro, surgiu a oportunidade de falar com os líderes da comunidade econômica de Birmingham. No decorrer das negociações, certas promessas foram feitas pelos comerciantes – por exemplo, de remover os sinais raciais humilhantes das lojas. Com base nessas promessas, o reverendo Fred Shuttlesworth e os líderes do Movimento Cristão pelos Direitos Humanos de Alabama acordaram uma interrupção das manifestações. Com o passar de semanas e meses, percebemos que éramos as vítimas de uma promessa quebrada. Alguns sinais, removidos por pouco tempo, retornaram; outros permaneceram. Como em muitas outras experiências anteriores, nossas esperanças tinham sido destruídas, e a sombra de uma decepção profunda caiu sobre nós. Não tínhamos alternativa a não ser nos prepararmos para a ação direta, por meio da qual exibiríamos nossos próprios corpos como um meio de apresentar nossa causa à consciência das comunidades local e nacional. Cientes das dificuldades envolvidas, decidimos empreender um processo de auto-purificação. Iniciamos uma série de oficinas sobre o pacifismo, e repetidamente nos perguntávamos: “Vocês são capazes aceitar golpes sem retaliar?” “Vocês são capazes de resistir à provação da cadeia?” Decidimos marcar nosso programa de ação direta no período de Páscoa, percebendo que, exceto pelo Natal, é o principal período de compras do ano. Sabendo que um programa vigoroso de retração econômica seria o efeito colateral da ação direta, sentimos que esse seria o melhor momento para aplicar uma pressão sobre os comerciantes em prol da mudança necessária.

Então, demo-nos conta de que a eleição para prefeito de Birmingham ocorreria em março, e rapidamente decidimos postergar a ação para depois do dia de eleição. Quando descobrimos que o Comissário de Segurança Pública, Eugene “Touro” Connor, havia reunido votos suficientes para ir ao segundo turno, decidimos mais uma vez postergar a ação para depois do dia do segundo turno, para que as manifestações não pudessem ser usadas para obscurecer os temas. Como muitos outros, esperávamos ver a derrota do Sr. Connor, e com esse fim aguentamos adiamento após adiamento. Tendo ajudado nessa necessidade da comunidade, sentimos que nosso programa de ação direta não poderia mais ser atrasado.

Vocês podem muito bem perguntar: “Por que ação direta? Por que sit-ins, marchas e assim por diante? Não seria a negociação um caminho melhor?” Vocês estão bastante certos em clamar por negociações. Na verdade, esse é o real propósito da ação direta. A ação direta pacífica busca criar uma tal crise e promover uma tal tensão que a comunidade que constantemente se recusou a negociar é forçada a confrontar o tema. Ela busca, assim, dramatizar um tema que não pode mais ser ignorado. Minha referência à criação de tensão como parte do trabalho do resistente pacífico pode soar um tanto chocante. Mas devo confessar que não tenho medo da palavra “tensão”. Opus-me veementemente à tensão violenta, mas há um tipo de tensão construtiva, pacífica, que é necessária para o crescimento. Assim como Sócrates sentiu que era necessário criar uma tensão na mente para que os indivíduos pudessem ascender da servidão de mitos e de meias verdades ao reino livre de amarras da análise criativa e da avaliação objetiva, também nós temos de ver a necessidade de impertinentes pacíficos para criar o tipo de tensão na sociedade que ajudará os homens a ascenderem das escuras profundezas do preconceito e do racismo às alturas majestosas da compreensão e da fraternidade. O propósito de nosso programa de ação direta é criar uma situação tão recheada de crise que inevitavelmente abrirá as portas à negociação. Eu, portanto, concordo com vocês no seu clamor por negociações. Nossas amadas terras do Sul têm estado atoladas por tempo demais em um trágico esforço para viver em um monólogo ao invés de em um diálogo.

Um dos pontos fundamentais em sua declaração é o de que a ação que eu e meus associados tomamos em Birmingham é inoportuna. Alguns perguntaram: “Por que vocês não deram à nova administração da cidade tempo para agir?” A única resposta que posso dar a essa indagação é que a nova administração de Birmingham tem de ser incitada tanto quanto a que está de saída, antes que ela aja. Estaremos tristemente enganados se sentirmos que a eleição de Albert Boutwell como prefeito trará uma época de ouro a Birmingham. Embora o Sr. Boutwell seja uma pessoa muito mais tolerante do que o Sr. Connor, ambos são segregacionistas, dedicados à manutenção do status quo. Tenho esperança em que o Sr. Boutwell será razoável o bastante para notar a futilidade de uma resistência ampla ao fim da segregação. Mas ele não notará isso sem a pressão dos partidários dos direitos civis. Meus amigos, tenho de dizer a vocês que não obtivemos um único ganho em direitos civis sem uma firme pressão legal e pacífica. Lamentavelmente, é um fato histórico que grupos privilegiados raramente renunciam aos seus privilégios por vontade própria. Indivíduos podem ver a luz da moral e renunciar voluntariamente às suas posturas injustas; mas, como Reinhold Niebuhr lembrou-nos, grupos tendem a ser mais imorais do que indivíduos.

Sabemos por meio de experiências dolorosas que a liberdade nunca é voluntariamente concedida pelo opressor; ela tem de ser exigida pelo oprimido. Francamente, ainda não tomei parte em uma campanha de ação direta que fosse “oportuna” na visão daqueles que não sofreram indevidamente da doença da segregação. Já faz anos que ouço a palavra “Espere!” Ela ressoa nos ouvidos de cada negro com uma familiaridade aguda. Esse “espere” quase sempre significou “nunca”. Temos de chegar à percepção, junto com um de nossos eminentes juristas, de que “a justiça adiada por muito tempo é justiça negada”.

Esperamos por mais de 340 anos por nossos direitos constitucionais e concedidos por Deus. As nações da Ásia e da África estão dirigindo-se com uma velocidade a jato rumo à conquista da independência política, mas nós ainda nos arrastamos a passo de cavalo e de charrete rumo à conquista de uma xícara de café em um aparador. Talvez seja fácil àqueles que nunca sentiram os dardos perfurantes da segregação dizer “espere”. Mas quando você viu bandos perversos lincharem suas mães e pais à vontade e afogar suas irmãs e irmão a seu capricho; quando você viu policiais cheios de ódio amaldiçoarem, chutarem e até matarem seus irmãos e irmãs negros; quando você vê a vasta maioria de seus vinte milhões de irmãos negros sufocando-se em uma jaula hermética da pobreza em meio a uma sociedade de abundância; quando você de repente descobre sua língua travada e sua fala gaga ao tentar explicar a sua irmã de seis anos de idade por que ela não pode ir ao parque de diversões público cuja propaganda acabou de passar na televisão, e vê lágrimas jorrando dos olhos dela quando lhe é dito que o Funtown está fechado para crianças de cor, e vê ameaçadoras nuvens de inferioridade começando a se formar no pequeno céu mental dela, e a vê começar a distorcer sua personalidade ao desenvolver um rancor inconsciente contra as pessoas brancas; quando você tem de inventar uma resposta a um filho de cinco anos de idade que está perguntando: “papai, por que as pessoas brancas tratam as pessoas de cor tão mal?”; quando você faz uma viagem através de seu estado e descobre ser necessário dormir noite após noite nos cantos desconfortáveis de seu carro porque nenhum motel o aceita; quando você é humilhado entra dia sai dia por sinais irritantes dizendo “branco” e “de cor”; quando seu prenome torna-se “neguinho”, seu nome do meio torna-se “menino” (não importa sua idade) e seu sobrenome torna-se “John”, e sua mulher e mãe nunca são chamadas pelo título respeitável de “Sras.”; quando você é perseguido de dia e assombrado à noite pelo fato de que você é um negro, vivendo constantemente na ponta dos pés, sem saber exatamente o que esperar em seguida, e é atormentado por medos interiores e ressentimentos exteriores; quando você está sempre lutando contra uma impressão degradante de “não ser ninguém” – então você entenderá porque achamos difícil esperar. Chega um momento em que a capacidade de suportar esgota-se, e os homens não estão mais dispostos a mergulhar no abismo do desespero. Espero, senhores, que vocês possam compreender nossa impaciência legítima e inevitável. Vocês manifestam uma boa dose de ansiedade quanto à nossa disposição de violar as leis. Essa é certamente uma preocupação legítima. Como nós exortamos tão ativamente as pessoas a obedecerem à decisão de 1954 da Suprema Corte que baniu a segregação em escolas públicas, à primeira vista pode parecer um tanto paradoxal que nós conscientemente violemos leis. Também se poderia perguntar: “Como vocês podem advogar a violação de certas leis e a obediência a outras?” A resposta está no fato de que existem dois tipos de leis: as justas e as injustas. Eu seria o primeiro a advogar a obediência a leis justas. Tem-se uma responsabilidade não só legal como também moral de obedecer a leis justas. De modo contrário, tem-se uma responsabilidade moral de desobedecer a leis injustas. Concordaria com Santo Agostinho em que “uma lei injusta simplesmente não é lei”.

Agora, qual é a diferença entre as duas? Como se pode determinar se uma lei é justa ou injusta? Uma lei justa é um código produzido pelo homem que se ajusta à lei moral ou à lei de Deus. Uma lei injusta é um código que está em desacordo com a lei moral. Para colocar nos termos de Santo Tomás de Aquino: uma lei injusta é uma lei humana que não está radicada na lei eterna e na lei natural. Qualquer lei que eleve a personalidade humana é justa. Qualquer lei que degrade a personalidade humana é injusta. Todos os estatutos segregacionistas são injustos porque a segregação desfigura a alma e danifica a personalidade. Ela dá ao segregador uma falsa impressão de superioridade e aos segregados, uma falsa impressão de inferioridade. A segregação, para usar a terminologia do filósofo judeu Martin Buber, substitui uma relação “eu-você” por uma relação “eu-isso” e acaba por relegar pessoas à condição de coisas. Portanto, a segregação não é apenas política, econômica e sociologicamente doentia: é moralmente errada e pecaminosa. Paul Tillich disse que o pecado é uma separação. A segregação não é uma expressão existencial da trágica separação do homem, da sua horrível alienação, da sua terrível pecaminosidade? Sendo assim, posso exortar os homens a obedecerem à decisão de 1954 da Suprema Corte, porque ela é moralmente correta; e posso exortá-los a desobedecerem a normas segregacionistas, porque elas são moralmente erradas.

Consideremos um exemplo mais concreto de leis justas e injustas. Uma lei injusta é um código que um grupo majoritário em termos de poder ou de número compele um grupo minoritário a obedecer, mas ao qual não se sujeita. Isso é a diferença tornada legal. Pela mesma razão, uma lei justa é um código que uma maioria compele uma minoria a seguir e que ela própria está disposta a seguir. Isso é a igualdade tornada legal. Deixe-me fazer outro esclarecimento. Uma lei é injusta se for imposta a uma minoria que, por ter o direito de votar negado a si, não participou da decretação ou da criação da lei. Quem pode dizer que o parlamento do Alabama que constituiu as leis segregacionistas daquele Estado foi democraticamente eleito? Por todo o Alabama, todos os tipos de métodos tortuosos foram usados para impedir os negros de tornarem-se eleitores registrados, e há alguns municípios em que, embora os negros componham a maioria da população, um negro sequer está registrado. Qualquer lei decretada sob essas circunstâncias pode ser considerada democraticamente estruturada?

Às vezes, uma lei é justa no papel e injusta na sua aplicação. Por exemplo, fui preso por uma acusação de fazer uma passeata sem autorização. Agora, não há nada de errado em existir uma norma que exija uma autorização para uma passeata. Mas essa norma torna-se injusta quando é usada para manter a segregação e negar a cidadãos o direito fundamental da primeira emenda à Constituição de reunião pacífica e de protesto.

Espero que vocês sejam capazes de observar a distinção que estou tentando mostrar. De modo algum, defendo a evasão e o desafio à lei, como faria o segregacionista furioso. Isso levaria à anarquia. Alguém que viole uma lei injusta tem de fazê-lo abertamente, amorosamente, e com disposição para aceitar a pena. Argumento que um indivíduo que viola uma lei que a consciência lhe diz que é injusta, e que aceita de bom grado a pena de prisão a fim de despertar a consciência da comunidade quanto à sua injustiça, está na verdade exprimindo o mais elevado respeito à lei.

Obviamente, não há nada de novo nessa forma de desobediência civil. Ela foi manifestada de maneira sublime pela recusa de Shadrach, Meshach e Abednego a obedecerem às leis de Nabucodonosor, sob o argumento de que estava em jogo uma lei moral mais elevada. Foi praticada soberbamente pelos primeiros cristãos, que preferiam enfrentar leões famintos e a dor torturante do talho a submeter-se a certas leis injustas do Império Romano. Até certo ponto, a liberdade acadêmica é uma realidade hoje porque Sócrates praticou a desobediência civil. Na nossa própria nação, o Boston Tea Party representou um ato imponente de desobediência civil.

Nunca devemos nos esquecer de que tudo que Adolf Hitler fez na Alemanha era “legal” e tudo que os combatentes húngaros da liberdade fizeram na Hungria era “ilegal”. Era “ilegal” ajudar e confortar um judeu na Alemanha de Hitler. Ainda assim, tenho certeza de que, se tivesse vivido na Alemanha naquele tempo, teria ajudado e confortado meus irmãos judeus. Se vivesse hoje em um país comunista onde certos princípios caros à fé cristã foram suprimidos, defenderia abertamente a desobediência às leis antirreligiosas do país.

Tenho de fazer duas confissões sinceras a vocês, meus irmãos cristãos e judeus. Primeiro, tenho de confessar que ao longo dos últimos anos decepcionei-me seriamente com os brancos moderados. Quase cheguei à lamentável conclusão de que a maior pedra no caminho dos negros em seu avanço rumo à liberdade não é o White Citizen’s Counciler ou o membro da Ku Klux Klan, mas os brancos moderados, que são mais zelosos da “ordem” do que da justiça; que preferem uma paz negativa que é a ausência de tensão a uma paz positiva que é a presença da justiça; que dizem constantemente: “concordo com vocês quanto ao objetivo que buscam, mas não posso concordar com seus métodos de ação direta”; que acreditam paternalisticamente que podem fixar o cronograma para a liberdade de outro homem; que vivem sob um conceito mítico do tempo e que constantemente aconselham o negro à espera por uma “época mais apropriada”. A compreensão superficial de pessoas de boa vontade é mais frustrante do que a incompreensão completa de pessoa de má vontade. A aceitação morna é muito mais atordoante do que a rejeição total.

Eu tinha tido esperanças de que os brancos moderados compreenderiam que a lei e a ordem existem para o propósito de estabelecer a justiça e que quando fracassam nesse propósito tornam-se represas estruturadas perigosamente que bloqueiam o curso do progresso social. Tinha tido esperanças de que os brancos moderados compreenderiam que a atual tensão no sul é uma fase necessária da transição de uma detestável paz negativa, em que os negros passivamente aceitavam suas injustas situações difíceis, para uma paz positiva e substantiva, em que todos os homens respeitarão a dignidade e o valor da personalidade humana. Na realidade, nós que nos envolvemos em ações diretas pacíficas não somos os criadores da tensão. Tão-somente trazemos à superfície a tensão oculta que já existe. Descortinamo-la, para que possa ser vista e tratada. Como um furúnculo que não pode ser curado enquanto estiver coberto, mas que deve ser exposto com toda a sua feiura aos remédios naturais do ar e da luz, a injustiça tem de ser desvendada, com toda a tensão que sua exposição gera, à luz da consciência humana e ao ar da opinião nacional, antes que possa ser curada.

Em sua declaração, vocês afirmam que nossas ações, embora pacíficas, devem ser condenadas porque precipitam a violência. Mas essa é uma afirmação lógica? Isso não equivale a condenar um homem roubado porque sua posse de dinheiro precipitou o ato mau do roubo? Isso não equivale a condenar Sócrates porque seu compromisso inabalável com a verdade e suas investigações filosóficas precipitaram o ato do povo mal orientado pelo qual o fizeram beber a cicuta? Isso não equivale a condenar Jesus porque sua singular consciência divina e devoção inesgotável à vontade de Deus precipitaram o ato mau da crucificação? Devemos notar que, como os tribunais federais consistentemente afirmaram, é errado incitar um indivíduo a interromper seus esforços para obter seus direitos constitucionais básicos porque a jornada pode precipitar a violência. A sociedade tem de proteger o roubado e punir o ladrão. Também tinha tido esperanças de que os brancos moderados rejeitariam o mito concernente ao tempo em relação à luta pela liberdade. Recebi há pouco uma carta de um irmão branco do Texas. Ele escreve: “Todos os cristãos sabem que as pessoas de cor um dia receberão direitos iguais, mas é possível que vocês estejam com uma pressa religiosa grande demais. A cristandade precisou de quase dois mil anos para alcançar o que tem hoje. Os ensinamentos de Cristo demoram a chegar a Terra.” Essa concepção decorre de um trágico conceito errôneo do tempo, da noção estranhamente irracional de que há algo no próprio curso do tempo que inevitavelmente curará todos os males. Na realidade, o tempo em si é neutro; pode ser usado quer destrutivamente, quer construtivamente. Cada vez mais, sinto que as pessoas de má vontade usam o tempo de modo muito mais eficaz do que as pessoas de boa vontade. Nós nos arrependeremos, no tocante a essa geração, não apenas das palavras e ações odiáveis das pessoas más, como também do silêncio espantoso das pessoas boas. O progresso humano nunca advém da roda da inevitabilidade; ele deflui dos incansáveis esforços de homens dispostos a serem colegas de trabalho de Deus, e, sem esse trabalho duro, o próprio tempo torna-se um aliado das forças da estagnação social. Temos de usar o tempo criativamente, com base no conhecimento de que o tempo sempre está pronto para fazer o certo. Agora é a hora de tornar real a promessa de democracia e de transformar nossa iminente elegia nacional em um criativo salmo da fraternidade. Agora é a hora de alçar nossa política nacional da areia movediça da injustiça racial à sólida rocha da dignidade humana.

Vocês falam de nossa atividade em Birmingham como extrema. A princípio, fiquei um pouco decepcionado com o fato de amigos clérigos considerarem meus esforços pacíficos como os de um extremista. Comecei a pensar sobre o fato de que me situo no meio de duas forças opostas na comunidade negra. Uma é a força da complacência, composta em parte por negros que, como resultado de longos anos de opressão, estão tão carentes de amor-próprio e da sensação de “ser alguém” que se adaptaram à segregação; e em parte de alguns negros de classe média que, devido a certo grau de segurança acadêmica e econômica e porque se beneficiam de algum modo da segregação, tornaram-se insensíveis aos problemas das massas. A outra é uma força da amargura e do ódio, que chega perigosamente perto de defender a violência. Manifesta-se em vários grupos nacionalistas negros que estão brotando por todo o país, sendo o maior e mais conhecido o movimento islâmico de Elijah Muhammad. Alimentado pela frustração dos negros pela existência contínua da discriminação racial, esse movimento é composto de pessoas que perderam a fé nos Estados Unidos, que repudiaram completamente o cristianismo e que concluíram que o homem branco é um “demônio” incorrigível.

Tentei me situar entre essas duas forças, dizendo que não precisamos imitar nem a inação dos complacentes nem o ódio e o desespero dos nacionalistas negros. Porque existe a maneira muito melhor do amor e do protesto pacífico. Sou grato a Deus por, mediante a influência da igreja negra, a maneira do pacifismo ter-se tornado uma parte essencial de nossa luta. Se essa filosofia não tivesse surgido, muitas ruas do sul estariam agora, tenho certeza, com rios de sangue. Estou ainda mais certo de que, se nossos irmãos brancos repudiarem aqueles de nós que empregam ações diretas pacíficas como “um bando de inflamados” ou “forasteiros agitadores”, e se se recusarem a apoiar nossos esforços pacíficos, milhões de negros buscarão, por frustração e desespero, consolo e segurança em ideologias nacionalistas negras – uma evolução que inevitavelmente levaria a um assustador pesadelo racial.

Pessoas oprimidas não podem permanecer oprimidas para sempre. A ânsia pela liberdade por fim manifesta-se, e foi isso que aconteceu com o negro americano. Algo em seu interior lembrou-lhe de seu direito inato à liberdade, e algo exterior lembrou-lhe que ele pode ser obtido. Consciente ou inconscientemente, ele foi apanhado pelo espírito da época, e com seus irmãos negros da África e seus irmãos amarelos e pardos da Ásia, da América do Sul e do Caribe, o negro dos Estados Unidos está se movendo com uma sensação de incrível urgência rumo à terra prometida da justiça racial. Ao reconhecer-se esse anseio vital que se apoderou da comunidade negra, entende-se prontamente por que manifestações públicas estão ocorrendo. O negro tem muitos ressentimentos reprimidos e frustrações latentes, e ele precisa libertá-los. Então, deixe-o marchar; deixe-o fazer peregrinações pias às prefeituras; deixe-o ir em viagens pela liberdade – e tente entender por que ele tem de fazê-lo. Se suas emoções reprimidas não forem liberadas de maneiras pacíficas, buscarão expressão por meio da violência; isso não é uma ameaça, mas um fato histórico. Assim, não disse ao meu povo: “livre-se de seu desgosto”. Antes, tentei dizer que esse desgosto normal e saudável pode ser canalizado por escapes criativos como a ação direta pacífica. E agora esse método está sendo denominado de extremista. Mas, embora tenha ficado inicialmente decepcionado ao ser classificado como extremista, continuando a pensar sobre o assunto, gradualmente extraí certa dose de satisfação do rótulo. Não era Jesus um extremista do amor: “Ame seus inimigos, abençoe aqueles que te amaldiçoam, faça o bem àqueles que te odeiam e reze por aqueles que desprezivelmente te usam e te atormentam”? Não era Amos um extremista da justiça: “Deixem a justiça fluir como as águas e a probidade como um rio que nunca para”? Não era Paulo um extremista do evangelho cristão: “Carrego no meu corpo as marcas do Senhor Jesus”? Não era Martinho Lutero um extremista: “Aqui estou; não tenho alternativa, então que Deus me ajude”? E John Bunyan: “Ficarei na prisão até o fim dos meus dias, até que faça da minha consciência um matadouro”? E Abraham Lincoln: “Esse país não pode sobreviver metade escravo e metade livre”? E Thomas Jefferson: “Temos essas verdades como auto-evidentes, de que todos os homens nascem iguais…”? Assim, a questão não é se seremos extremistas, mas que tipo de extremistas seremos. Seremos extremistas do ódio ou do amor? Seremos extremistas da preservação da injustiça ou da extensão da justiça? Naquela cena dramática do Calvário, três homens foram crucificados. Nunca devemos nos esquecer de que todos os três foram crucificados pelo mesmo crime – o crime de extremismo. Dois eram extremistas da imoralidade e, assim, estavam abaixo dos demais. O outro, Jesus Cristo, era um extremista do amor, da verdade e do bem, e, por conseguinte, ergueu-se acima dos demais. Talvez o sul, o país e o mundo estejam com uma terrível carência de extremistas criativos.

Tivera esperança de que os brancos moderados notariam essa carência. Talvez estivesse otimista demais; talvez esperasse demais. Suponho que deveria ter percebido que poucos membros da raça opressora podem compreender os graves gemidos e os anseios apaixonados da raça oprimida, e que menos ainda têm a perspicácia para notar que a injustiça tem de ser extirpada por ações fortes, persistentes e determinadas. Sou grato, contudo, pelo fato de que alguns de nossos irmãos brancos do sul alcançaram o significado dessa revolução social e empenharam-se nela. Eles ainda são muito poucos em quantidade, mas são muitos em qualidade. Alguns – como Ralph McGill, Lillian Smith, Harry Golden, James McBride Dabbs, Ann Braden e Sarah Patton Boyle – escreveram sobre nossa luta em termos eloquentes e proféticos. Outros marcharam conosco por ruas sem nome do sul. Debilitaram-se em prisões imundas, infestada por baratas, sofrendo os abusos e a brutalidade de policiais que os veem como “sujos amantes dos negros”. Diferentemente de tantos de seus irmãos e irmãs moderados, reconheceram a urgência do momento e sentiram a necessidade de poderosos antídotos “de ação” para combater a doença da segregação. Deixem-me tomar nota de minha outra grande decepção. Decepcionei-me tão imensamente com a igreja branca e suas lideranças. É claro, há algumas notáveis exceções. Não me esqueço do fato de que cada um de vocês tomou algumas posições significativas nesse tema. Louvo-o, reverendo Stallings, pela sua postura cristã no último domingo, ao receber negros nos seus serviços de devoção de maneira não-segregacionista. Louvo os líderes católicos desse Estado por terem integrado o Spring Hill College muitos anos atrás.

Mas, apesar dessas notáveis exceções, tenho de sinceramente reiterar que me decepcionei com sua igreja. Não digo isso como um daqueles críticos negativos que sempre conseguem encontrar algo errado na igreja. Digo isso como um sacerdote do evangelho, que ama a igreja; que foi acalentado em seu seio; que tem sido sustentado por suas bênçãos espirituais e que permanecerá fiel a ela enquanto o fio da vida estender-se.

Quando fui de repente catapultado à liderança do protesto dos ônibus em Montgomery, Alabama, há alguns anos, achei que seríamos apoiados pela igreja branca. Achei que os sacerdotes, os padres e os rabinos brancos do sul estariam entre os nossos mais firmes aliados. Ao contrário, alguns foram completos oponentes, recusando-se a compreender o movimento pela liberdade e deturpando seus líderes; muitos outros foram mais cautelosos do que corajosos e permaneceram mudos atrás da segurança anestesiante das janelas de vitral.

A despeito de meus sonhos despedaçados, vim a Birmingham com a esperança de que a liderança religiosa branca dessa comunidade veria a justiça de nossa causa e, com profunda preocupação moral, serviria como canal através do qual nossas justas queixas alcançariam a estrutura do poder. Tivera esperança de que cada um de vocês compreenderia. Mas, de novo, decepcionei-me.

Ouvi numerosos líderes religiosos sulistas admoestarem seus devotos a cumprir a decisão contra a segregação porque é a lei, mas ansiei por ouvir sacerdotes brancos declararem: “Sigam esse decreto porque a integração é moralmente correta e porque o negro é seu irmão.” Em meio a barulhentas injustiças infligidas sobre o negro, observei membros da igreja permanecerem à distancia e declamarem irrelevâncias pias e platitudes carolas. Em meio a uma vigorosa luta para livrar nosso país da injustiça racial e econômica, ouvi muitos sacerdotes dizerem: “Esses são temas sociais, com os quais o evangelho não tem nenhuma preocupação real”. E vi muitas igrejas empenharem-se numa religião completamente de outro mundo que faz uma estranha e não-bíblica distinção entre o corpo e a alma, entre o sagrado e o secular.

Viajei acima e abaixo por Alabama, Mississipi e todos os outros estados sulistas. Em dias sufocantes de verão e manhãs revigorantes de outono, contemplei as lindas igrejas do sul, com seus cumes majestosos apontados em direção aos céus. Admirei os perfis impressionantes dos amplos edifícios de educação religiosa. Repetidamente, peguei-me perguntando: “Que tipo de pessoa ora aqui? Quem é seu Deus? Onde estavam suas vozes quando dos lábios do governador Barnett respingaram palavras de interposição e nulificação? Onde elas estavam quando o governador Wallace deu um toque de clarim em favor do desafio e do ódio? Onde estavam suas vozes de apoio quando homens e mulheres negros, feridos e exaustos, decidiram levantar-se dos calabouços escuros da complacência até as colinas claras do protesto criativo?”

Sim, essas perguntas ainda estão na minha mente. Em decepção profunda, chorei pela frouxidão da igreja. Mas estejam certos de que minhas lágrimas foram lágrimas de amor. Não pode existir decepção profunda onde não existe amor profundo. Sim, amo a igreja. Como poderia não amar? Estou na posição um tanto singular de filho, neto e bisneto de pregadores. Sim, vejo a igreja como o corpo de Cristo. Mas, oh!, como maculamos e deixamos cicatrizes nesse corpo por meio da negligência social e por meio do medo de sermos não-conformistas.

Houve um tempo em que a igreja era bastante ponderosa – no tempo em que os primeiros cristãos regozijavam-se por ser considerados dignos de ter sofrido por aquilo em que acreditavam. Naqueles dias, a igreja não era apenas um termômetro que registrava as idéias e princípios da opinião pública; era um termostato que transformava os costumes da sociedade. Quando os primeiros cristãos entravam em uma cidade, as pessoas no poder ficavam transtornadas e imediatamente buscavam condenar os cristãos por serem “perturbadores da paz” e “forasteiros agitadores”. Mas os cristãos prosseguiam, com a convicção de que eram “uma colônia do céu”, que devia obediência a Deus e não ao homem. Pequenos em número, eram grandes em compromisso. Eles eram intoxicados demais por Deus para serem “astronomicamente intimidados”. Com seu esforço e exemplo, puseram um fim em maldades antigas como o infanticídio e duelos de gladiadores. As coisas são diferentes agora. Com tanta frequência a igreja contemporânea é uma voz fraca, ineficaz com um som incerto. Com tanta frequência é uma arquidefensora do status quo. Longe de se sentir transtornada pela presença da igreja, a estrutura do poder da comunidade normal é confortada pela sanção silenciosa – e com frequência sonora – da igreja das coisas tais como são.

Mas o julgamento de Deus pesa sobre a igreja como nunca pesou. Se a igreja atual não recuperar o espírito de sacrifício da igreja primitiva, perderá sua autenticidade, será privada da lealdade de milhões e será descartada como um clube social irrelevante com nenhum significado para o século XX. Todos os dias, encontro pessoas jovens cuja decepção com a igreja tornou-se uma repugnância absoluta.

Talvez tenha sido mais uma vez otimista demais. Estará a religião organizada ligada inextricavelmente demais ao status quo para salvar o país e o mundo? Talvez deva dirigir minha fé à igreja interior, espiritual, a igreja dentro da igreja, como a verdadeira ekklesia e a esperança do mundo. Mas, de novo, sou grato a Deus por algumas almas nobres das fileiras da igreja organizada terem rompido as correntes paralisantes do conformismo e unido-se a nós como parceiros ativos na luta pela liberdade. Eles abandonaram suas congregações seguras e percorreram as ruas de Albany, Geórgia, conosco. Desceram as rodovias do sul em viagens tortuosas pela liberdade. Sim, foram para a cadeia conosco. Alguns foram expulsos de suas igrejas, perderam o apoio de seus bispos e colegas sacerdotes. Mas agiram com a fé de que o bem derrotado é mais forte do que o mal triunfante. Sua testemunha tem sido o sal espiritual que tem preservado o verdadeiro significado do evangelho nesses tempos turbulentos. Eles cavaram um túnel de esperança através da montanha negra da decepção. Espero que a igreja como um todo enfrente o desafio nessa hora decisiva. Mas mesmo que a igreja não venha ajudar a justiça, não perco a esperança no futuro. Não tenho medo a respeito do resultado de nossa luta em Birmingham, mesmo que nossas razões sejam no momento mal compreendidas. Alcançaremos a meta da liberdade em Birmingham e no mundo inteiro, porque a meta dos Estados Unidos é a liberdade. Não importa se estamos ofendidos e escarnecidos, nosso destino está ligado ao destino dos Estados Unidos. Antes de os peregrinos desembarcarem em Plymouth, estávamos aqui. Antes de a pena de Jefferson desenhar as palavras majestosas da Declaração de Independência através das páginas da história, estávamos aqui. Por mais de dois séculos, nossos antepassados trabalharam nesse país sem receber salários; eles colheram o algodão; eles construíram as casas de seus senhores enquanto sofriam injustiças crassas e humilhações vergonhosas – e, no entanto, com uma vitalidade sem fim, continuaram a prosperar e a desenvolver-se. Se as crueldades inenarráveis da escravidão não puderam parar-nos, a oposição que enfrentamos agora certamente fracassará. Ganharemos nossa liberdade porque a herança sagrada de nosso país e a eterna vontade de Deus estão incorporadas nas nossas sonoras exigências. Antes de encerrar, sinto-me impelido a mencionar outro ponto em sua declaração que me perturbou profundamente. Vocês calorosamente elogiaram a força policial de Birmingham por manter a “ordem” e “impedir a violência”. Duvido que teriam elogiado tão calorosamente a força policial se tivessem visto seus cães afundando seus dentes em negros desarmados, pacíficos. Duvido que teriam elogiado tão rapidamente os policiais se fossem observar seu tratamento horrível e desumano dos negros aqui na prisão municipal; se fossem vê-los empurrar e amaldiçoar velhas mulheres negras e jovens meninas negras; se fossem vê-los estapear e chutar velhos homens negros e jovens meninos; se fossem observá-los, como fizeram em duas ocasiões, negar-nos comida porque queríamos cantar nossa oração juntos. Não posso acompanhá-los no seu louvor ao departamento de polícia de Birmingham.

É verdade que a polícia demonstrou um nível de disciplina ao lidar com os manifestantes. Nesse sentido, eles se conduziram um tanto “pacificamente” em público. Mas com que propósito? Para preservar o sistema maligno da segregação. Ao longo dos últimos anos, continuamente preguei que o pacifismo exige que os meios que usamos devem ser tão puros quanto os fins que buscamos. Tentei deixar claro que é errado usar meios imorais para alcançar fins morais. Mas agora tenho de afirmar que isso é tão errado, ou talvez ainda mais errado, quanto usar meios morais para preservar fins imorais. Talvez o Sr. Connor e seus policiais tenham sido um tanto pacíficos em público, como foi o coronel Pritchett em Albany, Geórgia, mas eles usaram os meios morais do pacifismo para manter o fim imoral da injustiça racial. Como T. S. Eliot disse: “A última tentação é a maior traição: fazer a coisa certa pelo motivo errado.”

Gostaria que vocês tivessem louvado os sit-inners e manifestantes negros de Birmingham pela sua coragem sublime, sua disposição para sofrer e sua disciplina incrível em meio a uma grande provocação. Um dia, o sul reconhecerá seus verdadeiros heróis. Eles serão os James Merediths, com o nobre senso de justiça que lhes permite enfrentar bandos zombeteiros e hostis, e com a solidão agonizante que caracteriza a vida do pioneiro. Eles serão as velhas, oprimidas, castigadas mulheres negras, simbolizadas em uma velha mulher de setenta e dois anos de idade de Montgomery, Alabama, que se ergueu com um senso de dignidade e com seus iguais decidiu não viajar em ônibus segregacionistas, e que respondeu com profundidade agramatical a alguém que lhe indagou sobre seu cansaço: “Meus pé está cansado, mas minha alma está em paz.” Eles serão os estudantes colegiais e universitários, os jovens sacerdotes do evangelho e uma multidão de seus pais, corajosa e pacificamente sentando-se em aparadores e dispostos a ir para cadeia por amor à consciência. Um dia, o sul saberá que quando esses filhos deserdados de Deus sentaram-se em aparadores, estavam na verdade fazendo jus ao que há de melhor no sonho americano e o que há de mais sagrado nos valores de nossa herança judaico-cristã, desse modo trazendo nosso país de volta àqueles grandes poços de democracia que foram cavados em profundidade pelos pais fundadores na sua formulação da Constituição e da Declaração de Independência.

Nunca escrevi uma carta tão longa. Temo que seja longa demais para tomar seu tempo precioso. Posso lhes garantir que teria sido muito menor se a tivesse escrito em uma mesa confortável, mas o que mais se pode fazer quando se está sozinho em um cela apertada a não ser escrever longas cartas, pensar longos pensamentos e rezar longas orações?

Se disse algo nessa carta que exagera os fatos e indica uma impaciência imoderada, peço que me perdoem. Se disse algo que atenua os fatos e indica uma paciência que me permite conciliar-me com algo menor do que a fraternidade, peço a Deus que me perdoe.

Espero que essa carta encontre-os fortes em sua fé. Espero também que as circunstâncias em breve permitam que me encontre com cada um de vocês, não como um integracionista ou um líder dos direitos civis, mas como um colega clérigo e um irmão cristão. Tenhamos todos esperança em que as nuvens negras do preconceito desapareçam em breve e a neblina profunda da incompreensão dissipe-se das nossas comunidades cheias de medo, e que em um amanhã não muito distante as estrelas radiantes do amor e da fraternidade brilhem sobre nosso grande país com toda a sua beleza cintilante.

Sinceramente, pela causa da Paz e da Fraternidade, Martin Luther King, Jr.

EU VOTO É NO SAMARITANO

“Cristão vota em Cristão. Vote em Pastor Fulano”, dizia o adesivo de campanha colado no vidro de um veículo. Olhando aqueles dizeres me pus a pensar na parábola do Bom Samaritano que Jesus contou em Lucas 10:30-35.

 

“Um homem estava descendo de Jerusalém para Jericó. No caminho alguns ladrões o assaltaram, tiraram a sua roupa, bateram nele e o deixaram quase morto. Acontece que um sacerdote estava descendo por aquele mesmo caminho. Quando viu o homem, tratou de passar pelo outro lado da estrada. Também um levita passou por ali. Olhou e também foi embora pelo outro lado da estrada. Mas um samaritano que estava viajando por aquele caminho chegou até ali. Quando viu o homem, ficou com muita pena dele. Então chegou perto dele, limpou os seus ferimentos com azeite e vinho e em seguida os enfaixou. Depois disso, o samaritano colocou-o no seu próprio animal e o levou para uma pensão, onde cuidou dele. No dia seguinte, entregou duas moedas de prata ao dono da pensão, dizendo: -Tome conta dele. Quando eu passar por aqui na volta, pagarei o que você gastar a mais com ele.”

 

Os Samaritanos eram descendentes de povos de Babilônia, Cuta, Ava, Ramate e Serfavaim, que o Rei da Assíria trouxe para habitar nas terras dos israelitas, numa ocupação patrocinada pela Assíria, que conquistara Israel e expulsara de lá os habitantes do Reino do Norte, séculos antes de Jesus. Assim, os Samaritanos representavam para os Judeus dos dias de Jesus o que os Judeus atuais representam para os Palestinos: usurpadores da terra e inimigos a serem odiados. Além disso, os Samaritanos praticavam uma religião que era abominável aos olhos dos Judeus.

 

Assim, é de causar surpresa que Jesus, mesmo sendo Judeu, conte uma parábola que tenha um Samaritano como exemplo a ser seguido. Entretanto, acho que isso só deve ser surpresa para quem acha que o que conta, diante de Deus e dos homens, é o que alguém professa crer e não o que alguém pratica.

 

“Minhas irmãs e meus irmãos, que adianta alguém dizer que tem fé se ela não vier acompanhada de ações?”, nos pergunta Tiago 2:14.

 

A Fé é algo invisível. Qualquer um pode dizer que tem fé, mas ela só pode ser mostrada na vida e nas ações daquele que crê. Portanto, para mim, não basta alguém dizer que tem fé. É preciso ver o que a fé daquele que diz possuí-la produz no chão da existência.

 

A fé do Samaritano da parábola de Jesus se concretizava no amor ao próximo. Diferentemente da fé do levita e do sacerdote, que passaram ao largo da necessidade humana, a caminho de uma adoração ritualística a ser praticada em templos religiosos.

 

Só um cego não vê que Fernando Gabeira, no atual Congresso, demonstra ter muito mais fé do que pastores, católicos carolas –como o Severino (ex-rei do baixo clero), bispos e apóstolos sanguessugas, envolvidos em falcatruas que enchem de ira e nojo todos aqueles que possuem um mínimo de bom senso.

 

Fé que não se traduz em ações de amor e respeito ao próximo é morta!

 

O resumo disso tudo é muito simples.

Eu voto em quem pelo que faz mostra a fé que tem!

Não apenas em quem diz que crê!

Faço isto seguindo o exemplo do próprio Jesus!

 

Os meus candidatos são aqueles que são Samaritanos nas ações!

 

E você? Vota em quem?

Se eu fosse mais velho

Se eu fosse mais velho

Calendario de planejamento

Calendario mensal de planejamento 2008