Pare de fazer planos, comece a tomar decisões – Michael C. Mankins e Richard Steele

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

 

 

Pare de fazer planos, comece a tomar decisões (…)

Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento é, no mais das vezes, uma barreira à boa tomada de decisões, exercendo pouquíssima influência sobre a estratégia. O colapso do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como um executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de cada divisão. Daí que executivos de 156 grandes empresas por nós sondados tenham dito que costumam tomar decisões estratégicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Para tanto, aposta em vários princípios básicos: separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento, concentrar-se em certas questões cruciais e estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, essas empresas mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o número de decisões estratégicas importantes que essas empresas tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico não tem nada a ver com tomar decisões. É um registro de escolhas já feitas, acidentalmente.Certas empresas estão repensando sua formulação de estratégias para tomar decisões melhores, em maior número e com mais rapidez. Planejamento estratégico é algo totalmente inútil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divisões de negócios apresentações regulares ao comitê executivo, entrara em colapso. Os membros do comitê executivo – presidente, diretor de operações, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos – estavam fartos de assistir a infindáveis apresentações em PowerPoint que davam pouco espaço para que questionassem as idéias de cada divisão ou influenciassem suas estratégias. Os chefes de divisão, por sua vez, achavam os comentários do comitê pródigos em exortações, mas carentes de idéias viáveis. Pior, essas avaliações geravam pouquíssimas decisões úteis. Já o novo processo trazia as últimas inovações em planejamento estratégico. Para evitar a sobrecarga de informações, cada divisão foi limitada a 15 slides de “alto impacto” que descrevessem a estratégia. Para garantir discussões proveitosas, toda apresentação e material de apoio teriam de ser repassados ao comitê executivo com pelo menos uma semana de antecedência. As sessões foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o diálogo entre a matriz e os executivos das divisões. E, em vez de obrigar esses últimos a se deslocarem até a sede, o comitê, numa decisão inédita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divisões para reuniões de dia inteiro. A meta era tornar as avaliações mais longas, mais focadas, mais conseqüentes. Não funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinião dos envolvidos com uma sondagem anônima. Para sua decepção, recebeu um rol de queixas: “É muito demorado.” “O nível é alto demais.” “Não tem nada a ver com o modo como tocamos o negócio”. O pior foi a constatação quase universal de que a abordagem gerava pouquíssimas decisões de fato. O presidente ficou atônito. Como era possível que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providências deveria tomar para que o planejamento estratégico levasse a decisões melhores, em maior número e com mais rapidez? Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratégico, o processo é, no mais das vezes, uma barreira à tomada de decisões. Conseqüentemente, não influencia de fato a estratégia da maioria das empresas. Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como o executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de uma divisão. Não surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decisões que moldam a estratégia da empresa e determinam seu futuro – decisões sobre fusões e aquisições, lançamento de produtos, reestruturação interna – fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Decisões críticas são tomadas de modo incorreto ou não são tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso – entre como o planejamento funciona e como se dá a tomada de decisões – explica a frustração, se não a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratégico. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratégico para nortear a tomada de decisão. Logo, o número de decisões estratégicas importantes que tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro “Quem toma mais decisões?”). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decisões. Onde o planejamento dá errado No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa. Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por “grande”, queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores. Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas. Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia. O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano. Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões – sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras – não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas. Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos – ou seja, jogá-los no cesto de coisas “difíceis demais” – ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas. Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação. Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões. O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos – ou, talvez melhor, defeitos – da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente – ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço. O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento – antagonismo, até – entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas. Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa – da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos. Planejamento estratégico voltado à decisão Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro “Planejamento contínuo, voltado à decisão” traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez. Separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia – processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados. A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução. Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro. O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados – sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001. Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral – quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento. Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos – questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança – que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. “É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja”, diz Uhlaner. “Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas.” Assim como a Microsoft, a Diageo North America – divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados – mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-debraço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos. Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado – aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento – e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo. Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico – ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica – para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa. A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa “pauta de decisões” priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais – negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen – montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital. Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron. Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses. Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. “É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa”, diz. “Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão.” Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora “faixas pretas” especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo. Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves. Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de “fatos, alternativas e escolhas”. Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões. Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams – tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury – , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas – opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes. A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes. Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: “O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores.”

O que todo executivo deve lembrar – Peter F. Drucker

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker.
Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém,
trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard
Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante
do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou
de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções
comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e
empreender a dura tarefa de refletir – sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi
trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista.
Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com
que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados
Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus
primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General
Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara
Drucker fascinado pela questão da autoridade – fascínio dividido com Donaldson Brown, então
o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali
uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou
a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos
de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância
cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante
que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas
ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez
de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou
e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da
segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência
manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente
de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal
crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da
tese de que seu público era inteligente, racional – gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a
organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção
tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review – ensaios práticos,
fundados em idéias – e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista.
Drucker ensinou todos nós a ir além – e mais fundo – ao pensar.
A teoria do negócio
>> Publicado em setembro-outubro de 1994
A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas
são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a
coisa certa é feita – mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções
sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo
das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que
ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções
sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores
e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e
fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o
que chamo de teoria do negócio (…).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas – sobretudo se registrou sucesso
durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a
culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (…).
Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até
nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar
mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção
perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados
pelo “estilo de vida”. A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e
não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena
escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do
que lotes grandes de produtos uniformes.
A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi
tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a
renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um “carro para todo bolso”. Para tentar
competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em
massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora
ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e
dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes,
concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o
verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível:
utilitários leves e minivans (…).
(…) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação
de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso
instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de
genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos.
Para isso um presidente é pago.
Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O
presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo – ao fechar
o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de
altas margens – também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma
grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem
“crise”, enquanto a Merck ia de vento em popa.
Anos atrás, o novo presidente da Sony – a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do
mundo – também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood
e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em
busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no
mercado.
Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente
capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para
injetar vida numa teoria do negócio obsoleta – assim como não dá para depender de mágica
para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente
que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa
com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é
preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como
resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de
uma “falha do sistema”. Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um
desafio a suas convicções.
Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E
conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada
de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e
com resolução.
Gestão voltada à eficácia
>> Publicado em maio-junho de 1963
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma “teoria econômica da ciência da gestão”, pois não
possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma “lista de
tarefas” ou um “procedimento” que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho -
trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o
esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho – e muito menos o
raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia
econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões
(…) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades
que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal – e é. Mas qualquer
análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa
nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai,
primeiro, para “problemas”, e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até
um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência – entre
fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas
ferramentas – sobretudo conceitos contábeis e dados – são todas voltadas à eficiência. O que
precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes)
e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe – ao menos como proposta geral. A
empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação
social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a “distribuição normal” de um universo natural
(ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um
pequeno número de acontecimentos – de 10% a 20%, no máximo – responde por 90% de
todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entremi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos
pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume – e assim por
diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas
vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de
todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso
do volume produzido. E na pesquisa – onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório
produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (…): a coragem de não arredar pé de uma
decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra
chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade – “isso absorve o custo fixo” -
ou o da gerência de vendas – “precisamos de uma linha de produtos completa” (claro que nem
sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta).
Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque
o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente – com um plano de ação, com
um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a
envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma
empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam
ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo
produto, uma nova operação, uma nova atividade – com orçamento, pedido de alocação de
verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: “Se já não estivéssemos nessa área,
entraríamos nela agora?” E, se a resposta for “não”, a questão seguinte deveria ser: “Como
sair disso, e com que rapidez?”
O que aprender com o terceiro setor
>> Publicado em julho-agosto de 1989
Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode
tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as
estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada.
É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações,
sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam
“interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido
de iniciativas produtivas.
As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da
organização.
Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com
implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como
voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade -
alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a
meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature
Conservancy é preservar a fauna e a flora.
Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão
seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou
seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).
Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização
não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se
satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está
sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de
sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da
organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.
A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o
quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da
queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede
registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande
ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque
a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde
(sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.
Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos
médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de
lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de
diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o
bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo,
essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um
fluxo contínuo de pacientes (…).
Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um
conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao
conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem,
também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de
metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa
pode aprender com o terceiro setor (…).
(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje
presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio,
tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por
mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida
desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de
capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades
sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam
doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua
em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a
religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos
conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de
conselheiros externos em uma empresa.
É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma
entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial
de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a
direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do
terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas
que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe
ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).
O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos
(a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a
responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o
conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de
metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula
gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente
confirmado na recente leva de aquisições hostis.
A nova sociedade da organização
>> Publicado em setembro-outubro de 1992
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a
estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande
economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a “destruição criativa”. Deve ser
organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e
cômodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a
constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em ação – em
ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã (…).
Diferentemente da “comunidade”, da “sociedade” ou da “família”, a organização é projetada
com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos
vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma
organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfônica não tenta curar um
doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.
Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação
destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato,
uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a
comunidade devem ser multidimensionais; são todo um ambiente. Uma organização é um
instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade
de realizar a tarefa.
Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área
estreita de expertise, sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a
organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização,
em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui “resultados” à luz da
própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e
definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem tal missão, a organização
logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir
(…).
A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande força, só
é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo
desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante sua
capacidade de agir é, justamente, o fato de que cada uma é autônoma e especializada, e
regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), por seus valores estreitos – e
não por considerações da sociedade e da comunidade.
Com isso voltamos ao velho – e nunca solucionado – problema da sociedade pluralista: a
quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e
valores distintos, em geral conflitantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso
em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?
O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano justamente por não
poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por
um novo pluralismo – pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de
satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela
comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do
socialismo, da derrocada da crença em um
Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em
democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o
pluralismo de organizações autônomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em
desempenho econômico quanto em coesão política e social.
A informação realmente útil para o executivo
>> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995
Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos
atrás, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importância da
informação na organização. Superestimamos – e aqui me incluo – suas possibilidades a ponto
de achar que “modelos de negócios” gerados por computador poderiam tomar decisões e até
tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos feio as novas ferramentas; vimos
nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para administrar a
organização.
Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões econômicas. Por ora, a
maior contribuição de nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a
gestão. Foi para a operação – é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso
software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifícios que
projetam.
Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos não
percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como
a história não cansa de mostrar, são interdependentes e interativos. Um muda o outro. É isso
que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de
informação. O novo instrumento permite – aliás, talvez obrigue – que enxerguemos a empresa
de outro modo (…).
O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de
parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não
executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta
imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças
defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tracidional de custos não registra, é
muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em
atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um
controle dos resultados (…).
Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os
ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez
mais premente.
Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande
medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas
há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados.
Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido
laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade
de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em atividades;
sem ele, seria algo praticamente impossível.
Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por
trás delas – que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso
isolado, com propósitos distintos, em um sistema de informação integrado. Este sistema, por
sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão
nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser
uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo
que já ocorreu.
A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um
organismo sustentado por sua concha. A corporação que hoje emerge é projetada em torno
de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua
articulação.
Nossa tradicional mentalidade – ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um
jargão sociológico indecifrável – sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra
barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma
valor e gera riqueza.
Gerenciando a si mesmo
>> Publicado em março-abril de 1999
É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe
que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente
trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o
trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do
que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É
uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem
dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se
desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode
ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem
resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do
modo em que melhor se desempe-nha. Certos traços de personalidade comuns em geral
determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que
há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual
dos dois elas são (…).
(…) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um
ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de
redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir
os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal – que seguiu
escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram.
Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de
tudo, um ouvinte.
(…) Toda vez que (…) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço
são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não
sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as
outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que
não perguntaram – e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há
pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todo
mundo num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale
plantavam a mesma coisa tão logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que
faziam algo que não era “comum” traba- lhavam sós, de modo que não tinham de dizer a
ninguém o que faziam.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são
distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse
campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade,
embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de
marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e
que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a
culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de
marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o
marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada
um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos
muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia
ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém
busca um colaborador para dizer: “É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são
meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados
que pretendo apresentar”, a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, mas por que você não
falou antes?”
É a mesma reação que se obtém – sem exceção, por minha experiência – se a pessoa
continua e pergunta: “E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como
você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?” Aliás, um trabalhador do
conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado,
superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre:
“Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?”
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de
confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa
apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é,
portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização,
um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os
colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem
do seu trabalho.
Não são empregados, são pessoas
>> Publicado em fevereiro de 2002
U ma força de trabalho basea-da no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força
menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que
provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego.
Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do
desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis
da estatística, contratar mais do que um punhado dos “melhores” profissionais, a única saída
para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no
conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas – ou seja, tentar obter uma maior
produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha
máxima, é “levar gente ordinária a feitos extraordinários” (…).
Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o
gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados
ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato,
desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e
corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.
Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o
pessoal – seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só
precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o
pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para
se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de
departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem:
que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em
seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa
orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho.
Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que
o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor
de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.
Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a
profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar
orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam
funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a
organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação
com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada – e isso significa que talvez acabe se
tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada, o
executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o
desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do
conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.
O que torna um executivo eficaz
>> Publicado em junho de 2004
Um executivo eficaz não precisa ser um líder – não no sentido em que o termo é comumente
empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e
mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele,
alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira – de
organizações com e sem fins lucrativos – não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram
variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos -
havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao
parcimonioso.
E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:
Perguntavam “O que precisa ser feito?”.
Perguntavam “O que é bom para a empresa?”.
Criavam planos de ação.
Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
Focavam oportunidades em vez de problemas.
Faziam reuniões produtivas.
Pensavam e diziam “nós” em vez de “eu” (…)
Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De quebra, faço uma
recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça
primeiro, fale por último.

EU VOTO É NO SAMARITANO

“Cristão vota em Cristão. Vote em Pastor Fulano”, dizia o adesivo de campanha colado no vidro de um veículo. Olhando aqueles dizeres me pus a pensar na parábola do Bom Samaritano que Jesus contou em Lucas 10:30-35.

 

“Um homem estava descendo de Jerusalém para Jericó. No caminho alguns ladrões o assaltaram, tiraram a sua roupa, bateram nele e o deixaram quase morto. Acontece que um sacerdote estava descendo por aquele mesmo caminho. Quando viu o homem, tratou de passar pelo outro lado da estrada. Também um levita passou por ali. Olhou e também foi embora pelo outro lado da estrada. Mas um samaritano que estava viajando por aquele caminho chegou até ali. Quando viu o homem, ficou com muita pena dele. Então chegou perto dele, limpou os seus ferimentos com azeite e vinho e em seguida os enfaixou. Depois disso, o samaritano colocou-o no seu próprio animal e o levou para uma pensão, onde cuidou dele. No dia seguinte, entregou duas moedas de prata ao dono da pensão, dizendo: -Tome conta dele. Quando eu passar por aqui na volta, pagarei o que você gastar a mais com ele.”

 

Os Samaritanos eram descendentes de povos de Babilônia, Cuta, Ava, Ramate e Serfavaim, que o Rei da Assíria trouxe para habitar nas terras dos israelitas, numa ocupação patrocinada pela Assíria, que conquistara Israel e expulsara de lá os habitantes do Reino do Norte, séculos antes de Jesus. Assim, os Samaritanos representavam para os Judeus dos dias de Jesus o que os Judeus atuais representam para os Palestinos: usurpadores da terra e inimigos a serem odiados. Além disso, os Samaritanos praticavam uma religião que era abominável aos olhos dos Judeus.

 

Assim, é de causar surpresa que Jesus, mesmo sendo Judeu, conte uma parábola que tenha um Samaritano como exemplo a ser seguido. Entretanto, acho que isso só deve ser surpresa para quem acha que o que conta, diante de Deus e dos homens, é o que alguém professa crer e não o que alguém pratica.

 

“Minhas irmãs e meus irmãos, que adianta alguém dizer que tem fé se ela não vier acompanhada de ações?”, nos pergunta Tiago 2:14.

 

A Fé é algo invisível. Qualquer um pode dizer que tem fé, mas ela só pode ser mostrada na vida e nas ações daquele que crê. Portanto, para mim, não basta alguém dizer que tem fé. É preciso ver o que a fé daquele que diz possuí-la produz no chão da existência.

 

A fé do Samaritano da parábola de Jesus se concretizava no amor ao próximo. Diferentemente da fé do levita e do sacerdote, que passaram ao largo da necessidade humana, a caminho de uma adoração ritualística a ser praticada em templos religiosos.

 

Só um cego não vê que Fernando Gabeira, no atual Congresso, demonstra ter muito mais fé do que pastores, católicos carolas –como o Severino (ex-rei do baixo clero), bispos e apóstolos sanguessugas, envolvidos em falcatruas que enchem de ira e nojo todos aqueles que possuem um mínimo de bom senso.

 

Fé que não se traduz em ações de amor e respeito ao próximo é morta!

 

O resumo disso tudo é muito simples.

Eu voto em quem pelo que faz mostra a fé que tem!

Não apenas em quem diz que crê!

Faço isto seguindo o exemplo do próprio Jesus!

 

Os meus candidatos são aqueles que são Samaritanos nas ações!

 

E você? Vota em quem?

Uma Vida com Propósitos – Rick Warren

Uma Vida com Propósitos

Calendario de planejamento

Calendario mensal de planejamento 2008