Pare de fazer planos, comece a tomar decisões – Michael C. Mankins e Richard Steele

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

 

 

Pare de fazer planos, comece a tomar decisões (…)

Muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Apesar de todo o tempo e energia dedicados ao processo, esse planejamento é, no mais das vezes, uma barreira à boa tomada de decisões, exercendo pouquíssima influência sobre a estratégia. O colapso do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como um executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de cada divisão. Daí que executivos de 156 grandes empresas por nós sondados tenham dito que costumam tomar decisões estratégicas fora desse processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Para tanto, aposta em vários princípios básicos: separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento, concentrar-se em certas questões cruciais e estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, essas empresas mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Os autores descobriram que o número de decisões estratégicas importantes que essas empresas tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico não tem nada a ver com tomar decisões. É um registro de escolhas já feitas, acidentalmente.Certas empresas estão repensando sua formulação de estratégias para tomar decisões melhores, em maior número e com mais rapidez. Planejamento estratégico é algo totalmente inútil? Esta foi a pergunta que o presidente de uma multinacional se fez recentemente. Dois anos antes, o executivo promovera uma ambiciosa reforma no processo de planejamento. A velha abordagem, que exigia dos chefes de divisões de negócios apresentações regulares ao comitê executivo, entrara em colapso. Os membros do comitê executivo – presidente, diretor de operações, diretor financeiro, diretor de tecnologia e diretor de recursos humanos – estavam fartos de assistir a infindáveis apresentações em PowerPoint que davam pouco espaço para que questionassem as idéias de cada divisão ou influenciassem suas estratégias. Os chefes de divisão, por sua vez, achavam os comentários do comitê pródigos em exortações, mas carentes de idéias viáveis. Pior, essas avaliações geravam pouquíssimas decisões úteis. Já o novo processo trazia as últimas inovações em planejamento estratégico. Para evitar a sobrecarga de informações, cada divisão foi limitada a 15 slides de “alto impacto” que descrevessem a estratégia. Para garantir discussões proveitosas, toda apresentação e material de apoio teriam de ser repassados ao comitê executivo com pelo menos uma semana de antecedência. As sessões foram reestruturadas para deixar um tempo generoso para o diálogo entre a matriz e os executivos das divisões. E, em vez de obrigar esses últimos a se deslocarem até a sede, o comitê, numa decisão inédita, resolveu passar seis semanas todo segundo trimestre do ano visitando as 22 divisões para reuniões de dia inteiro. A meta era tornar as avaliações mais longas, mais focadas, mais conseqüentes. Não funcionou. Depois de dois ciclos de planejamento com o novo processo, o presidente consultou a opinião dos envolvidos com uma sondagem anônima. Para sua decepção, recebeu um rol de queixas: “É muito demorado.” “O nível é alto demais.” “Não tem nada a ver com o modo como tocamos o negócio”. O pior foi a constatação quase universal de que a abordagem gerava pouquíssimas decisões de fato. O presidente ficou atônito. Como era possível que o arrojado processo de planejamento deixasse tanto a desejar? E que providências deveria tomar para que o planejamento estratégico levasse a decisões melhores, em maior número e com mais rapidez? Tal como esse presidente, muitos executivos passaram a descrer do planejamento estratégico. Será de estranhar? Segundo a pesquisa, apesar do tempo e da energia dedicados ao planejamento estratégico, o processo é, no mais das vezes, uma barreira à tomada de decisões. Conseqüentemente, não influencia de fato a estratégia da maioria das empresas. Iremos mostrar aqui que o fracasso generalizado do planejamento estratégico se deve a dois fatores: ser, tipicamente, um processo anual e, em geral, focado em divisões de negócios isoladas. Isso torna o processo imcompatível com o modo como o executivo toma decisões estratégicas importantes, que não são circunscritas ao calendário nem definidas pelos limites de uma divisão. Não surpreende, pois, que altos executivos costumem passar por cima do processo de planejamento. Tomam decisões que moldam a estratégia da empresa e determinam seu futuro – decisões sobre fusões e aquisições, lançamento de produtos, reestruturação interna – fora do processo, em geral de modo ad hoc, sem análise rigorosa ou debate produtivo. Decisões críticas são tomadas de modo incorreto ou não são tomadas. Mais do que qualquer outra coisa, tal descompasso – entre como o planejamento funciona e como se dá a tomada de decisões – explica a frustração, se não a antipatia cabal, da maioria dos executivos diante do planejamento estratégico. Mas é possível reparar o processo atacando o problema na raiz. Um pequeno número de empresas progressistas descartou o planejamento atrelado ao calendário e focado em divisões de negócios em favor de uma tomada de decisões contínua, voltada a questões, a problemas. Ao mudar o timing e o foco do planejamento estratégico, mudaram também a natureza das discussões da cúpula gestora sobre estratégia – de “analisar e aprovar” para “debater e decidir”, no sentido de que altos executivos ponderam seriamente toda grande decisão e suas implicações para o desempenho e o valor da empresa. Essas empresas usam o processo de desenvolvimento estratégico para nortear a tomada de decisão. Logo, o número de decisões estratégicas importantes que tomam anualmente é mais do que o dobro do tomado por quem segue o modelo tradicional de planejamento (veja o quadro “Quem toma mais decisões?”). Essas empresas pararam de fazer planos e passaram a tomar decisões. Onde o planejamento dá errado No segundo semestre de 2005, a Marakon Associates, ao lado da Economist Intelligence Unit, fez uma pesquisa com altos executivos de 156 grandes empresas do mundo todo com receita de US$ 1 bilhão ou mais (em 40% delas, mais de US$ 10 bilhões). Perguntamos como a empresa de cada um desenvolvia planos de longo prazo e com que eficácia, na opinião deles, o processo de planejamento norteava as decisões estratégicas da empresa. Os resultados da pesquisa confirmaram o que havíamos observado em anos de consultoria: o timing e a estrutura do planejamento estratégico são obstáculos a uma boa tomada de decisões. Constatamos que empresas com processos e práticas de planejamento típicos tomam apenas 2,5 grandes decisões estratégicas ao ano, em média (por “grande”, queremos dizer decisões com potencial para aumentar o lucro em 10% ou mais a longo prazo). É difícil imaginar que, com tão poucas decisões estratégicas nutrindo o crescimento, essas empresas possam seguir avançando e produzindo o desempenho financeiro esperado por investidores. Pior, suspeitamos que as poucas decisões tomadas por essas empresas ocorrem apesar do processo de planejamento estratégico, não devido a ele. Aliás, o modelo tradicional é tão inflexível e fora de sintonia com o modo como um executivo deseja e precisa tomar decisões que a alta cúpula com demasiada freqüência passa por cima do processo ao fazer suas maiores escolhas estratégicas. Com as grandes decisões sendo tomadas fora do processo, o planejamento estratégico vira uma mera codificação de coisas já decididas pela cúpula gestora, e não um veículo para identificar e debater decisões cruciais a serem tomadas pela empresa para obter um desempenho superior. Com o tempo, os gestores passam a questionar o valor do planejamento estratégico, a evitá-lo e a apostar em outros processos para definir a estratégia. O efeito calendário. Em 66% das empresas por nós sondadas, o planejamento é um evento periódico, um precursor dos processos anuais de orçamento e aprovação de capital. Aliás, atrelar o planejamento estratégico a esses outros processos de gestão é freqüentemente citado como a melhor prática. Mas submeter o planejamento estratégico ao ciclo anual pode torná-lo irrelevante para executivos que devem tomar muitas decisões importantes no ano. Um cronograma tão rígido tem dois grandes inconvenientes. O primeiro seria o problema do tempo. Um planejamento realizado uma vez por ano não dá a executivos o tempo suficiente para tratar de questões que mais afetam o desempenho. Segundo nossa pesquisa, empresas que seguem um calendário de planejamento anual dedicam menos que nove semanas por ano ao desenvolvimento de estratégias. Ou seja, é pouco mais de dois meses para coletar fatos relevantes, definir prioridades estratégicas, pesar alternativas e tomar importantes decisões estratégicas. Muitas questões – sobretudo as que pegam várias divisões de negócios, transpõem fronteiras geográficas ou envolvem cadeias de valor inteiras – não podem ser resolvidas de modo eficaz num intervalo tão curto. A Boeing, por exemplo, levou quase dois anos para decidir se terceirizaria atividades de suma importância como a fabricação de asas. Limitados pelo calendário de planejamento, os executivos têm duas alternativas: não tratar de problemas complexos – ou seja, jogá-los no cesto de coisas “difíceis demais” – ou enfrentá-los através de outro processo que não o planejamento. Nos dois casos, o planejamento estratégico é marginalizado e isolado da tomada de decisões estratégicas. Há, também, o problema do timing. Mesmo quando há tempo suficiente na formulação de estratégias para tratar de questões difíceis, o timing do processo pode criar problemas. Na maioria das empresas, o planejamento estratégico é um processo em lote no qual os gestores analisam informações sobre o mercado e a concorrência, identificam ameaças e oportunidades e, então, definem um plano plurianual. Mas, no mundo real, é preciso tomar decisões estratégicas de modo contínuo, em geral devido à necessidade imediata de ação (ou reação). Quando uma nova rival chega ao mercado, por exemplo, ou uma adversária lança uma nova tecnologia, é preciso agir com rapidez e determinação para resguardar o desempenho da empresa. Mas pouquíssimas empresas (menos de 10%, segundo a pesquisa) têm algum processo rigoroso ou disciplinado para reagir a mudanças no ambiente externo. Em vez disso, os gestores utilizam processos ad hoc para corrigir a rota ou tomar medidas oportunistas. Mais uma vez, o executivo ignora o planejamento estratégico e se arrisca a tomar decisões ruins, carentes de uma cuidadosa ponderação. Decisões sobre fusões e aquisições são um exemplo notório do problema do timing. Oportunidades de aquisição tendem a surgir espontaneamente, fruto de mudanças na gestão da empresa-alvo, de atos de uma rival ou outro evento imprevisível. Diante da oportunidade promissora e com tempo limitado para agir, os executivos não podem esperar até que a oportunidade seja analisada no próximo ciclo de planejamento anual. Logo, avaliam o acordo e tomam uma decisão rápida. Mas, como em geral esse processo de análise é falho, questões menos tangíveis ligadas a clientes e a funcionários, tão críticas para a efetiva integração da empresa adquirida, acabam menosprezadas. Não é coincidência que a incapacidade de planejar a integração seja freqüentemente citada como a principal causa do fracasso de fusões. O efeito divisão de negócios. O foco organizacional do processo de planejamento agrava os efeitos – ou, talvez melhor, defeitos – da submissão ao calendário. Dois terços dos executivos por nós ouvidos disseram que o planejamento estratégico em sua empresa é feito isoladamente – ou seja, em cada divisão ou grupo de divisões. Já 70% dos executivos de maior graduação que responderam à pesquisa disseram tomar decisões problema por problema. Devemos entrar na China? Devemos terceirizar a produção? Devemos adquirir nosso distribuidor? Dado esse descompasso entre o modo como o planejamento é organizado e o modo como as grandes decisões são tomadas, não surpreende, de novo, que dirigentes empre- sariais busquem orientação e inspiração em outro lugar. Com efeito, apenas 11% dos executivos que ouvimos tinham a forte convicção de que o planejamento valia o esforço. O foco organizacional do planejamento estratégico tradicional também gera o distanciamento – antagonismo, até – entre executivos da matriz e gestores das divisões de negócios. Vejamos, por exemplo, o modo como a maioria das empresas conduz avaliações de estratégia: como reuniões formais entre altos gerentes e as chefias de cada divisão. Embora a intenção destas avaliações seja gerar um diálogo fundado em fatos, muitas vezes não passam de turismo de negócios. O comitê executivo se desloca por um dia, confere o que está à vista, fala com o pessoal local e vai embora. Já a divisão de negócios se empenha nos preparativos para a visita real e faz de tudo para que transcorra tranqüilamente, sem atropelos. A divisão espera se safar com um par de questões sem resposta e um plano aprovado. Para tanto, a cúpula local controla o fluxo de informações que chega à diretoria na matriz, que só ouve aquilo que mostra a divisão à luz mais favorável possível. Oportunidades são realçadas, ameaças são atenuadas ou omitidas. Ainda que não haja subterfúgios, é difícil para a matriz embarcar num diálogo e num debate construtivos, devido a uma assimetria de informação, pois não conta com a informação necessária para dar uma orientação útil à divisão de negócios. Logo, quando a divisão apresenta um plano estratégico bom demais para ser verdade, a cúpula tem apenas duas alternativas reais: rejeitá-lo, medida praticamente inconcebível na maioria das grandes empresas, ou acatá-lo e impor metas dificílimas para ao menos sair dali com a promessa de que a divisão vai melhorar o desempenho. Em ambos os casos, a avaliação pouco ajuda na tomada de decisões sobre problemas. Não espanta que apenas 13% dos executivos que ouvimos sejam da opinião de que gerentes de cúpula tinham participação efetiva em todos os aspectos do desenvolvimento de estratégia na empresa – da definição de metas à discussão de alternativas, da aprovação de estratégias à alocação de recursos. Planejamento estratégico voltado à decisão Se não promover a tomada de decisão, o planejamento estratégico não terá impacto. E não será um motor da decisão enquanto seguir focado em divisões isoladas e circunscrito ao calendário. Nos últimos anos, vimos muitas empresas de altíssimo desempenho abandonarem a abordagem tradicional e fecharem o foco na tomada de decisões através da identificação contínua e da resolução sistemática de questões estratégicas (o quadro “Planejamento contínuo, voltado à decisão” traz um exemplo detalhado da abordagem voltada a questões específicas). Embora cada empresa dessas tenha encontrado a própria solução, todas fizeram essencialmente as mesmas mudanças fundamentais nos processos de planejamento e desenvolvimento de estratégias a fim de tomar um número maior de decisões, com mais qualidade e maior rapidez. Separar – mas integrar – a tomada de decisão e o planejamento. Um primeiro passo, de suma importância, é excluir as decisões do processo tradicional de planejamento e criar um processo paralelo distinto para desenvolver a estratégia – processo que ajude executivos a identificar decisões que precisam tomar para gerar mais valor ao acionista ao longo do tempo. O resultado desse novo processo não é um plano, mas um conjunto de decisões concretas que a gerência pode codificar em futuros planos de negócios através do processo de planejamento existente, que é mantido. Identificar e tomar decisões é diferente de criar, monitorar e atualizar um plano estratégico, e os dois grupos de tarefas exigem processos bem distintos, mas integrados. A Boeing Commercial Airplanes (BCA) é um exemplo. A divisão, a maior da Boeing, teve por muitos anos um plano de negócios de longo alcance (PNLA). Prolongado, o ciclo de produção de aviões comerciais exige que o presidente da divisão, Alan Mulally, e sua equipe diretora adotem uma perspectiva de longo prazo do negócio. Daí o PNLA da divisão trazer uma projeção financeira para dez anos, incluindo receitas, pedidos, margens operacionais e investimento de capital previstos. Os líderes da BCA analisam toda semana o PNLA para comparar o desempenho da divisão ao projetado e manter a organização focada na execução. Essa avaliação semanal era inestimável para o monitoramento do desempenho na BCA. Mas não era muito eficaz em trazer à tona novos problemas ou promover a tomada de decisões estratégicas. Até que, em 2001, a diretoria da divisão adotou um processo de integração de estratégia voltado a expor e a enfrentar as questões mais prementes da divisão (determinar a melhor estratégia de abordagem do mercado, promover a evolução da estratégia de produtos da BCA, fomentar o crescimento em serviços). A equipe destacada para o processo faz reuniões de integração de estratégias toda segunda-feira para conferir o progresso da BCA na resolução das questões de longo prazo. Uma vez definida e aprovada uma rota de ação pela equipe gestora da BCA, o PNLA era atualizado na reunião semanal seguinte para refletir a mudança projetada no desempenho financeiro. O tempo investido no novo processo de tomada de decisão é mais que compensado pelo tempo poupado no processo do PNLA, agora voltado exclusivamente à execução da estratégia. A empresa ganha dos dois lados – sua tomada de decisões é disciplinada e sua execução, superior. O valor do PNLA como ferramenta de execução foi mantido mesmo com o aumento da qualidade e da quantidade de decisões importantes tomadas na BCA. Para os gerentes, o novo processo merece parte do crédito pela drástica virada no desempenho da Boeing desde 2001. Concentrar-se em certas questões cruciais. Empresas de alto desempenho costumam centrar o debate sobre a estratégia num número limitado de questões ou temas importantes, muitos deles abrangendo várias divisões de negócios. Abandonar o modelo de planejamento isolado, divisão por divisão, revelou-se muito útil para organizações grandes e complexas, nas quais a discussão da estratégia facilmente empaca à medida que cada gerente de divisão tenta cobrir todo aspecto da estratégia local. Gestores de divisões de negócios devem, sim, permanecer envolvidos no planejamento estratégico geral – quando isso atinge sua divisão. Mas o foco em temas específicos, e não em cada divisão, garante um melhor alinhamento do desenvolvimento da estratégia com a tomada de decisão e o investimento. Peguemos a Microsoft. Maior fabricante de software do mundo, é uma organização altamente matricial. Não há como executar efetivamente uma estratégia na empresa sem uma cuidadosa coordenação entre diversos departamentos e sem abranger duas ou mais das sete divisões de negócios, chamadas pelos executivos da casa de P&Ls (a saber, Client; Server and Tools; Information Worker; MSN; Microsoft Business Solutions; Mobile and Embedded Devices; e Home and Entertainment). Em fins de 2004, diante de uma suposta escassez de boas idéias de investimento, o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, pediu ao vice-presidente de estratégia, planejamento e análise, Robert Uhlaner, que criasse um novo processo de planejamento estratégico para a empresa. Uhlaner montou um Processo de Planejamento de Crescimento e Desempenho que parte do consenso da equipe executiva de Ballmer em torno de uma série de temas estratégicos – questões de peso como crescimento de mercado de micros, mercado de entretenimento e segurança – que transcendem fronteiras de cada divisão. Além de enquadrar o diálogo para a avaliação anual de estratégia da empresa, esses temas norteiam a busca de alternativas de investimento pelas divisões para fomentar o crescimento. O diálogo entre dirigentes das P&Ls e a equipe de Ballmer atém-se àquilo que a empresa pode fazer para contemplar cada tema estratégico, e não estratégias específicas das divisões. Os primeiros resultados desse novo processo são promissores. “É preciso ter cuidado com aquilo que se deseja”, diz Uhlaner. “Nosso novo processo trouxe à tona inúmeras oportunidades novas de crescimento. Nossa preocupação já não é a escassez de idéias para investimento, mas como financiar melhor todas elas.” Assim como a Microsoft, a Diageo North America – divisão da multinacional de cerveja, vinho e destilados – mudou há pouco o modo como conduz o planejamento estratégico para alocar recursos por toda sua diversificada carteira de negócios. Até ali, o planejamento na Diageo se concentrara em cada marca isoladamente. Um gerente podia defender investimentos adicionais independentemente do porte da marca ou de seu papel estratégico na carteira. Com isso, a alocação de recursos era entravada por infindáveis negociações entre marcas e a cúpula na matriz. Essa queda-debraço política tornava muito difícil para a diretoria da Diageo estabelecer uma abordagem coesa ao crescimento, pois a falta de transparência impedia que discernissem, dentre os muitos pedidos de fundos adicionais, que marcas realmente mereciam mais recursos. Em 2001, teve início a reforma da abordagem da Diageo à formulação de estratégias. Uma mudança crucial foi concentrar o planejamento em fatores que dariam mais impulso ao crescimento do mercado – aumento da população hispânica dos Estados Unidos, por exemplo. Ao projetar o impacto desses fatores na carteira de marcas, a Diageo conseguiu conciliar melhor os recursos com as marcas de maior potencial de crescimento – e definir estratégias e investimentos que cada gerente de marca deve desenvolver, diz Jim Moseley, vice-presidente sênior de pesquisa e planejamento de consumo da Diageo North America. A divisão agora define que marcas deverão crescer e atribui recursos específicos para investimento nessas divisões. Essa abordagem focada permitiu à empresa abreviar o processo de planejamento de marcas e reduzir o tempo gasto em negociações entre marcas e gerentes de divisão. Além disso, deu à alta cúpula mais confiança na capacidade de cada marca de contribuir para o crescimento da Diageo. Tornar contínuo o desenvolvimento de estratégias. Um bom planejador estratégico efetua avaliações da estratégia durante todo o ano, e não apenas num intervalo de dois ou três meses. Com isso, altos executivos podem se concentrar num problema de cada vez até chegar a uma decisão ou conjunto de decisões. Além disso, é possível adicionar problemas à pauta à medida que as condições competitivas e de mercado mudem, eliminando a necessidade de processos improvisados. A cúpula executiva pode, assim, apostar num único processo de planejamento estratégico – ou, talvez melhor, num único modelo de tomada de decisão estratégica – para fomentar a tomada de decisão por toda a empresa. A Textron, empresa de US$ 10 bilhões e atuante em vários setores, adotou um processo novo de desenvolvimento estratégico. Contínuo, é centrado numa “pauta de decisões” priorizada que contempla os temas e oportunidades mais importantes da empresa. Até 2004, a Textron tinha um processo de planejamento estratégico bastante tradicional. Todo ano, no segundo trimestre, suas divisões operacionais – negócios tão distintos como a Bell Helicopter, os carros de golfe E-Z-Go e o maquinário de manutenção de gramados Jacobsen – montavam um plano estratégico qüinqüenal seguindo um modelo padrão. Em seguida, cada chefe de divisão revisava seus planos estratégicos ao comitê gestor da Textron (os cinco principais executivos da empresa) em reuniões de dia inteiro em cada divisão. Concluída a avaliação da estratégia, as divisões faziam o possível para incorporar os resultados a seus planos operacionais e orçamentos anuais de capital. Em junho de 2004, insatisfeito com a qualidade e o ritmo do processo decisório resultante das avaliações de estratégia, o presidente, Lewis Campbell, pediu ao vice-presidente de estratégia e desenvolvimento de negócios, Stuart Grief, que repensasse todo o processo de planejamento estratégico. Depois de analisar atentamente as práticas da Textron e consultar seus 30 principais executivos, Grief e a equipe montaram um novo Processo de Estratégia Textron. Houve duas mudanças importantes. Primeiro, em vez de concentrar as avaliações de estratégia das divisões operacionais no segundo trimestre de cada ano, a empresa agora distribui o debate estratégico pelo ano todo, analisando duas ou três divisões por trimestre. Segundo, em vez de centrar as discussões do comitê gestor nos planos de cada divisão, a Textron agora faz revisões contínuas para poder contemplar cada problema estratégico na pauta de decisões da empresa. As duas mudanças garantiram ao comitê gestor da Textron um envolvimento muito mais efetivo na formulação de estratégias das divisões. Com as mudanças, surgiu também um fórum no qual a alta gerência pode expor e enfrentar questões que atingem mais de uma divisão, com o input de gerentes relevantes de cada uma delas. O processo aumentou consideravelmente o número de decisões estratégicas tomadas a cada ano. A Textron, que era uma espécie de lanterninha entre as pares multissetoriais, viu seu desempenho ser alçado ao quartil superior nos últimos 18 meses. Na Cardinal Health, uma das maiores empresas de serviços e produtos de saúde do mundo, John Cullivan, o diretor de estratégia, relata benefícios semelhantes da adoção de um modelo de planejamento contínuo. “É difícil estabelecer um processo decisório contínuo, pois isso exige a realocação do tempo de gerentes nos escalões mais altos da empresa”, diz. “Mas o processo permitiu uma concentração maior no desempenho a curto prazo de nossos negócios verticais e um progresso mais acelerado em prioridades de prazo mais longo, algumas delas oportunidades horizontais que abrangem várias divisões de negócios e são, portanto, de difícil gestão.” Para viabilizar a tomada contínua de decisões estratégicas, a Cardinal fez uma série de mudanças importantes no processo tradicional de planejamento. Na matriz, a empresa adotou uma agenda semestral dinâmica para as discussões do comitê executivo, prática que permite que todos dentro da Cardinal saibam com que questões a diretoria está lidando e em que momento chegará a uma decisão. Divisões de negócios e departamentos também usam agendas decisórias semelhantes, garantindo a aplicação de padrões comuns a toda decisão importante na empresa. Para dar apoio à tomada contínua de decisões na Cardinal, a empresa distribuiu organização afora “faixas pretas” especializados nos novos processos e ferramentas analíticas. Com isso, cada divisão ou departamento da empresa conta com os recursos necessários para lidar com prioridades estratégicas surgidas ao longo do tempo. Estruturar avaliações de estratégia para produzir decisões reais. O obstáculo mais comum à tomada de decisão em grandes empresas é a divergência de executivos acerca de decisões passadas, alternativas presentes e até fatos apresentados para corroborar planos estratégicos. Uma empresa sábia estrutura as sessões de avaliação de estratégias para superar esses entraves. Na Textron, por exemplo, avaliações de questões estratégicas são organizadas em torno de “fatos, alternativas e escolhas”. Cada problema é abordado em duas reuniões de meio dia com o comitê gestor da empresa, o que permite a resolução de 8 a 10 problemas ao longo do ano. Na primeira reunião, o comitê gestor discute fatos relevantes, como dados sobre a rentabilidade de mercados cruciais, tacadas da concorrência, padrão de compra de clientes e por aí vai. A idéia é definir de modo consensual o problema e uma série limitada de alternativas estratégicas viáveis. O objetivo da reunião não é estabelecer um curso de ação específico, mas garantir que o grupo receba a melhor informação possível e um amplo leque de alternativas a considerar. O foco da segunda reunião é a avaliação dessas alternativas de um ponto de vista estratégico e financeiro e a escolha da melhor rota de ação. Ao separar a discussão sobre fatos e alternativas do debate em torno das escolhas, o comitê gestor da Textron evita muitos dos gargalos que afligem o processo decisório estratégico na maioria das empresas e chega a um número muito maior de decisões. Assim como a Textron, a Cadbury Schweppes mudou a estrutura do debate sobre estratégias para que os gerentes de cúpula se concentrassem mais no processo decisório. Em 2002, depois de adquirir e assimilar a fabricante de chicletes Adams – tacada que ampliou consideravelmente o alcance geográfico e de produto da Cadbury – , a empresa percebeu que era preciso repensar o modo como conduzia a discussão sobre estratégia entre a matriz e as divisões de negócios. Fez duas mudanças importantes. Primeiro, o debate sobre a estratégia foi reformulado para poder incorporar uma série de fatos e medidas-padrão sobre consumidores, clientes e concorrentes. Essa informação ajudou a expor a gerentes da cúpula opções comerciais críticas – opções até ali confinadas às divisões de negócios. Segundo, o tempo de altos executivos foi realocado para que pudessem dar mais atenção a mercados cruciais para a consecução da meta da Cadbury para os dez anos seguintes e para a tomada de decisões importantes. A cúpula da Cadbury hoje passa uma semana inteira por ano em cada um dos países mais vitais para o desempenho da empresa, de modo que subsídios para decisões importantes possam ser colhidos da observação direta, não só da análise indireta. O debate sobre estratégias agora é fundado numa compreensão muito maior do mercado. As avaliações estratégicas da Cadbury já não consistem na mera análise e aprovação de planos estratégicos, e geram um volume muito maior de decisões importantes. Feito corretamente, o planejamento estratégico pode ter enorme impacto sobre o desempenho e o valor da empresa no longo prazo. Ao criar um processo de planejamento que permita aos gestores descobrir problemas estraté-gicos ocultos e tomar um volume maior de decisões, a empresa abre as portas para mais oportunidades de crescimento e rentabilidade no longo prazo. É provável que, ao adotar o planejamento centrado em decisões, a empresa constate uma melhora na quantidade e na qualidade das decisões. E, não por coincidência, a empresa descobre que melhorou a qualidade do diálogo entre altos executivos da matriz e gerentes de divisões. Executivos da matriz ganham uma compreensão melhor dos desafios enfrentados pela empresa, enquanto os chefes de divisão se beneficiam da experiência e das idéias dos líderes da empresa. É como diz Mark Reckitt, diretor de estratégia da Cadbury Schweppes: “O planejamento estratégico contínuo, centrado em decisões, ajudou nossa cúpula a otimizar sua agenda e a trabalhar com as divisões de negócios e gestores setoriais para a tomada de decisões comerciais e de estratégia de negócios muito melhores.”

O que todo executivo deve lembrar – Peter F. Drucker

 

 

 

HARVARD BUSINESS REVIEW

 

 

Nenhum teórico da administração foi tão prolífico ou profundo como Peter Drucker.
Aqui, uma compilação de grandes conselhos de Drucker ao executivo.
Nota do editor: Peter Drucker viveu boa parte da vida na era da informação. Sua obra, porém,
trazia muito mais reflexão do que dados. Em dezenas de ensaios incisivos para a Harvard
Business Review e outras publicações, Drucker explorou os desafios e oportunidades diante
do executivo. A gratificação em seus artigos raramente veio de um resultado de pesquisa ou
de fatos pouco conhecidos. Vinha, antes, de suas idéias, que punham em xeque noções
comuns sobre a empresa e o indivíduo. Drucker instava o leitor a seguir o exemplo e
empreender a dura tarefa de refletir – sem nunca deixar, insistia, de agir com determinação.
Filho de um alto servidor civil da dinastia Habsburg, Peter Ferdinand Drucker nasceu em
Viena em 1909. Com a escassez de oportunidades na esteira da 1a Guerra Mundial, foi
trabalhar na Alemanha após concluir os estudos. Primeiro foi bancário; depois, jornalista.
Ainda na Alemanha, doutorou-se em direito internacional. A ascensão do nazismo fez com
que deixasse o país em 1933. Depois de quatro anos em Londres, rumou para os Estados
Unidos, onde passou a dar aulas e a escrever.
Sua carreira de teórico da administração deslanchou na década de 1940, quando seus
primeiros ensaios sobre política e sociedade lhe deram acesso às entranhas da General
Motors, então uma das maiores empresas do mundo. A experiência na Europa deixara
Drucker fascinado pela questão da autoridade – fascínio dividido com Donaldson Brown, então
o cérebro por trás dos controles administrativos na GM. Brown convidou Drucker a realizar ali
uma espécie de auditoria política. Disso resultou Concept of the Corporation, que popularizou
a estrutura multidivisional da GM e abriu caminho para diversos artigos sobre o tema, acordos
de consultoria e outros livros.
Ele próprio um trabalhador do conhecimento, Drucker tinha interesse particular na importância
cada vez maior de gente que usa a mente, e não a mão, para trabalhar. Achava fascinante
que certos indivíduos soubessem mais sobre certos temas do que chefes ou colegas, mas
ainda assim tivessem de cooperar com outros indivíduos numa grande organização. Em vez
de simplesmente louvar o fenômeno como símbolo do progresso humano, Drucker o analisou
e explicou como se afastava da tese reinante sobre o funcionamento de uma organização.
Sua abordagem caiu como uma luva no mundo de negócios cada vez mais maduro da
segunda metade do século 20. Àquela altura, grandes empresas já contavam com a eficiência
manufatureira e a hierarquia administrativa da produção em massa. Com o executivo crente
de que sabia como tocar a empresa, Drucker assumiu para si a tarefa de desconstruir tal
crença, para impedir uma postura acomodada. Mas fez isso com muito tato. Drucker partia da
tese de que seu público era inteligente, racional – gente que dava duro e agia de boa-fé. Se a
organização ia mal, pensava, em geral era culpa de idéias ultrapassadas, de uma noção
tacanha do problema ou de falhas internas de comunicação.
Seu trabalho era perfeito para o formato da Harvard Business Review – ensaios práticos,
fundados em idéias – e seu estilo perspicaz, humanista, veio sempre enriquecer a revista.
Drucker ensinou todos nós a ir além – e mais fundo – ao pensar.
A teoria do negócio
>> Publicado em setembro-outubro de 1994
A raiz de praticamente todas essas crises [empresariais] não está no fato de que as coisas
são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a
coisa certa é feita – mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções
sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo
das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que
ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções
sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores
e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e
fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o
que chamo de teoria do negócio (…).
Sempre que uma grande organização enfrenta problemas – sobretudo se registrou sucesso
durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a
culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (…).
Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até
nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar
mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção
perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados
pelo “estilo de vida”. A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e
não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou a produção em pequena
escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do
que lotes grandes de produtos uniformes.
A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi
tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a
renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um “carro para todo bolso”. Para tentar
competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em
massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora
ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e
dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes,
concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o
verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível:
utilitários leves e minivans (…).
(…) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação
de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso
instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de
genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos.
Para isso um presidente é pago.
Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O
presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo – ao fechar
o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de
altas margens – também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma
grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem
“crise”, enquanto a Merck ia de vento em popa.
Anos atrás, o novo presidente da Sony – a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do
mundo – também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood
e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em
busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no
mercado.
Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente
capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para
injetar vida numa teoria do negócio obsoleta – assim como não dá para depender de mágica
para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente
que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa
com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é
preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como
resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de
uma “falha do sistema”. Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um
desafio a suas convicções.
Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E
conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada
de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo – e
com resolução.
Gestão voltada à eficácia
>> Publicado em maio-junho de 1963
Não pretendo apresentar, aqui, toda uma “teoria econômica da ciência da gestão”, pois não
possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma “lista de
tarefas” ou um “procedimento” que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho -
trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o
esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho – e muito menos o
raciocínio.
Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia
econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões
(…) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.
1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades
que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal – e é. Mas qualquer
análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa
nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai,
primeiro, para “problemas”, e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até
um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.
2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência – entre
fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas
ferramentas – sobretudo conceitos contábeis e dados – são todas voltadas à eficiência. O que
precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes)
e de um método para nos concentrarmos nelas.
3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe – ao menos como proposta geral. A
empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação
social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a “distribuição normal” de um universo natural
(ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um
pequeno número de acontecimentos – de 10% a 20%, no máximo – responde por 90% de
todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.
É o que se vê no comércio. Entremi-lhares de clientes, um punhado gera o grosso dos
pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume – e assim por
diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas
vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de
todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso
do volume produzido. E na pesquisa – onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório
produz todas as inovações importantes.
Isso é parte do último e do mais crucial requisito (…): a coragem de não arredar pé de uma
decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra
chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade – “isso absorve o custo fixo” -
ou o da gerência de vendas – “precisamos de uma linha de produtos completa” (claro que nem
sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta).
Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.
O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque
o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente – com um plano de ação, com
um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.
E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade
básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a
envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma
empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam
ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo
produto, uma nova operação, uma nova atividade – com orçamento, pedido de alocação de
verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: “Se já não estivéssemos nessa área,
entraríamos nela agora?” E, se a resposta for “não”, a questão seguinte deveria ser: “Como
sair disso, e com que rapidez?”
O que aprender com o terceiro setor
>> Publicado em julho-agosto de 1989
Partir da missão e daquilo que ela exige talvez seja a primeira lição que uma empresa pode
tirar de boas entidades sem fins lucrativos. Isso foca a organização na ação. Define as
estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada.
É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações,
sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam
“interessantes” ou parecem “rentáveis”, em vez de sua concentração em um número reduzido
de iniciativas produtivas.
As melhores entidades do terceiro setor refletem muito antes de definir a missão da
organização.
Evitam declarações grandiosas cheias de boas intenções e focam, antes, em metas com
implicações inequívocas para a atividade de seus membros – tanto funcionários como
voluntários. A meta do Exército de Salvação é converter gente rejeitada pela sociedade -
alcoólatras, criminosos, indigentes – em cidadãos. A de um grupo de escoteiras é ajudar a
meninada a crescer confiante, capaz, com respeito por si e pelo próximo. A da The Nature
Conservancy é preservar a fauna e a flora.
Além disso, uma entidade dessas parte do ambiente, da comunidade, daqueles que serão
seus “clientes”. Não começa, como tende a ocorrer com empresas americanas, de dentro – ou
seja, com a organização em si ou retornos financeiros (…).
Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização
não só na busca de “clientes”, mas também de parâmetros de sucesso. A tentação de se
satisfazer com a “nobreza da causa” – e com isso trocar resultados por boas intenções – está
sempre presente em organizações sem fins lucrativos. É justamente por isso que as de
sucesso e resultado são aquelas que souberam definir nitidamente que mudanças fora da
organização constituem “resultados”, e se concentrar nelas.
A experiência de uma grande rede de hospitais católicos no sudoeste americano mostra o
quão produtivos podem ser um sentido claro de missão e o foco em resultados. Apesar da
queda drástica no repasse de verbas públicas e em internações nos últimos oito anos, a rede
registrou alta de 15% na receita (saindo assim do vermelho), promoveu uma grande
ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque
a freira que a preside entendeu que sua função e a da equipe é prestar serviços de saúde
(sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais.
Com isso, quando a prestação desses serviços começou a deixar o hospital (por motivos
médicos, não econômicos) cerca de dez anos atrás, a rede estimulou a tendência, em vez de
lutar contra ela. Montou centros cirúrgicos ambulatoriais, centros de reabilitação, centros de
diagnóstico, planos de medicina de grupo e por aí vai. O lema da rede era: “Se algo é para o
bem do paciente, devemos apoiá-lo e, em seguida, fazer com que se pague.” Num paradoxo,
essa política encheu os hospitais da rede, pois a popularidade dos postos avançados gera um
fluxo contínuo de pacientes (…).
Muitas entidades do terceiro setor hoje possuem o que ainda é a exceção em empresas: um
conselho operante. E algo mais raro: um presidente que nitidamente presta contas ao
conselho e cujo desempenho é avaliado todo ano por um comitê do conselho. Possuem,
também, algo ainda mais raro: um conselho cujo desempenho é avaliado todo ano à luz de
metas preestabelecidas. O uso eficaz do conselho é, portanto, outra área na qual a empresa
pode aprender com o terceiro setor (…).
(…) Por mais comum que se torne a gestão profissional – e executivos profissionais hoje
presidem a maioria das entidades do setor, e todas as maiores -, é impossível, a princípio,
tornar o conse-lho de uma entidade dessas tão impotente quanto o de tantas empresas. Por
mais que o presidente de uma entidade sem fins lucrativos desejasse – e alguns sem dúvida
desejam -, o conselho não vai dizer amém a tudo. Uma razão é financeira. Em empresas de
capital aberto poucos conselheiros são grandes acionistas; já os conselheiros de entidades
sem fins lucrativos muitas vezes injetam grandes cifras na entidade, e ainda angariam
doações. Além disso, tendem a ter um compromisso pessoal com a causa. Pouca gente atua
em um conse-lho paroquial ou no conselho de uma escola se não se importar muito com a
religião ou a educação. E mais: por terem atuado com voluntários no passado, muitos
conselheiros no terceiro setor conhecem a fundo a organização, diferentemente de
conselheiros externos em uma empresa.
É justamente por esse empenho e esse envolvimento que a relação do conselho de uma
entidade sem fins lucrativos com o presidente tende a ser turbulenta e com elevado potencial
de atrito. O presidente se queixa da “intromissão” do conselho. Já os conselheiros acusam a
direção de “usurpar” a função do conselho. Isso levou um número crescente de entidades do
terceiro setor a reconhecer que nem o conselho nem o presidente são o “chefe”. São colegas
que trabalham com a mesma meta, mas executam tarefas distintas. E descobriram que cabe
ao presidente definir a tarefa de cada um deles (…).
O enfraquecimento do conselho de uma grande corporação iria, como muitos de nós previmos
(a começar por Myles Mace) debilitar a gerência, e não fortalecê-la. Iria dissipar a
responsabilidade da gerência pelo desempenho e pelos resultados; com efeito, é raro o
conselho de uma empresa de grande porte que avalie o desempenho do presidente à luz de
metas preestabelecidas. Enfraquecer o conselho também iria, previmos, privar a cúpula
gestora de um apoio eficaz e crível caso sofresse ataques. Isso tudo foi amplamente
confirmado na recente leva de aquisições hostis.
A nova sociedade da organização
>> Publicado em setembro-outubro de 1992
Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a
estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é
desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar, e a inovação, como disse o grande
economista austro-americano Joseph Schumpeter, é a “destruição criativa”. Deve ser
organizada para o abandono sistemático de tudo o que for estabelecido, costumeiro, familiar e
cômodo, seja um produto, serviço ou processo, seja um conjunto de habilidades, relações
humanas e sociais, seja a própria organização. Em suma, deve ser organizada para a
constante mudança. A função da organização é colocar o conhecimento em ação – em
ferramentas, produtos e processos, na formulação do trabalho, no próprio conhecimento. É da
natureza do conhecimento mudar depressa e fazer com que as certezas de hoje se
transformem nos absurdos de amanhã (…).
Diferentemente da “comunidade”, da “sociedade” ou da “família”, a organização é projetada
com um propósito e é sempre especializada. A comunidade e a sociedade são definidas pelos
vínculos entre seus membros, seja o idioma, a cultura, a história, a localização. Uma
organização é definida por aquilo que faz. Uma orquestra sinfônica não tenta curar um
doente; toca música. Um hospital cuida do paciente, mas não tenta tocar Beethoven.
Com efeito, a organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação
destrói a capacidade de desempenho de uma organização, seja uma empresa, um sindicato,
uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. A sociedade e a
comunidade devem ser multidimensionais; são todo um ambiente. Uma organização é um
instrumento. E, como qualquer instrumento, quanto mais especializada, maior sua capacidade
de realizar a tarefa.
Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, cada qual com sua área
estreita de expertise, sua missão deve ser cristalina. Para não confundir seus membros, a
organização deve ser unidimensional. Sem isso, cada um vai seguir a própria especialização,
em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui “resultados” à luz da
própria especialidade e impor os valores dela à organização. Somente uma missão comum e
definida vai aglutinar a organização e permitir que produza. Sem tal missão, a organização
logo perderá credibilidade e, com ela, o poder de atrair aqueles de que necessita para agir
(…).
A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, e fonte de sua grande força, só
é possível graças à organização especializada e unidimensional que vem se desenvolvendo
desde a Revolução Industrial e, sobretudo, nos últimos 50 anos. Mas o que garante sua
capacidade de agir é, justamente, o fato de que cada uma é autônoma e especializada, e
regida apenas pela visão e pela missão próprias (e estreitas), por seus valores estreitos – e
não por considerações da sociedade e da comunidade.
Com isso voltamos ao velho – e nunca solucionado – problema da sociedade pluralista: a
quem cabe zelar pelo bem comum? Quem define o que é? Quem contrapõe as metas e
valores distintos, em geral conflitantes, das instituições da sociedade? Quem abre mão disso
em troca daquilo, e com base em que toma a decisão?
O feudalismo medieval foi substituído pelo Estado unitário e soberano justamente por não
poder responder a essas questões. Mas o Estado unitário soberano agora foi substituído por
um novo pluralismo – pluralismo funcional, não de poder político -, pois foi incapaz tanto de
satisfazer as necessidades da sociedade quanto de executar as tarefas exigidas pela
comunidade. Em última análise, é a lição fundamental a ser tirada da derrocada do
socialismo, da derrocada da crença em um
Estado todo-poderoso, onipresente. O desafio que hoje enfrentamos, sobretudo em
democracias desenvolvidas e de livre mercado como os Estados Unidos, é fazer com que o
pluralismo de organizações autônomas, fundadas no conhecimento, redundem tanto em
desempenho econômico quanto em coesão política e social.
A informação realmente útil para o executivo
>> Publicado em janeiro-fevereiro de 1995
Desde o surgimento das novas ferramentas de processamento de dados, 30 ou 40 anos
atrás, quem trabalha em empresas ou superestimou ou subestimou a importância da
informação na organização. Superestimamos – e aqui me incluo – suas possibilidades a ponto
de achar que “modelos de negócios” gerados por computador poderiam tomar decisões e até
tocar boa parte dos negócios. Mas também subestimamos feio as novas ferramentas; vimos
nelas um meio de realizar de modo melhor aquilo que o executivo já fazia para administrar a
organização.
Hoje, ninguém mais fala em modelos de negócios tomando decisões econômicas. Por ora, a
maior contribuição de nossa capacidade de processamento de dados não foi sequer para a
gestão. Foi para a operação – é o caso do computer-assisted design ou do maravilhoso
software hoje usado por arquitetos para resolver problemas estruturais em edifícios que
projetam.
Mas, nesse processo de superestimar e subestimar as novas ferramentas, acabamos não
percebendo que iriam mudar radicalmente a tarefa a executar. Conceitos e ferramentas, como
a história não cansa de mostrar, são interdependentes e interativos. Um muda o outro. É isso
que ocorre hoje com o conceito que chamamos de empresa e a ferramenta que chamamos de
informação. O novo instrumento permite – aliás, talvez obrigue – que enxerguemos a empresa
de outro modo (…).
O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa – uma rosca de
parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não
executar a tarefa – custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta
imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças
defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tracidional de custos não registra, é
muitas vezes igual, e às vezes até superior, ao custo de executar. O custeio baseado em
atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um
controle dos resultados (…).
Independentemente de como será atendida, a necessidade de informação sobre os
ambientes nos quais tendem a surgir as grandes ameaças e oportunidades será cada vez
mais premente.
Alguns diriam que muito pouco dessa necessidade de informação é novo, e em grande
medida é verdade. Conceitualmente, muitas das novas mensurações vêm sendo discutidas
há anos, por toda parte. O novo, aqui, é a capacidade técnica de processamento de dados.
Com ela, é possível fazer de modo rápido e barato o que, até alguns anos atrás, teria sido
laborioso e caríssimo. Há 70 anos o estudo de tempo e movimento viabilizou a contabilidade
de custos tradicional. Hoje, o computador torna possível o custeio baseado em atividades;
sem ele, seria algo praticamente impossível.
Mas este argumento erra o alvo. O importante não são as ferramentas. São os conceitos por
trás delas – que transformam o que sempre foi visto como técnicas específicas para uso
isolado, com propósitos distintos, em um sistema de informação integrado. Este sistema, por
sua vez, torna possível o diagnóstico, a estratégia e as decisões da empresa. É uma visão
nova e radicalmente distinta do significado e do propósito da informação, que passa a ser
uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo
que já ocorreu.
A organização de comando-e-controle surgida na década de 1870 pode ser comparada a um
organismo sustentado por sua concha. A corporação que hoje emerge é projetada em torno
de um esqueleto: a informação, tanto o novo sistema de integração da corporação quanto sua
articulação.
Nossa tradicional mentalidade – ainda que usemos técnicas matemáticas sofisticadas e um
jargão sociológico indecifrável – sempre teve uma ligeira impressão de que a empresa compra
barato e vende caro. A nova abordagem define a empresa como a organização que soma
valor e gera riqueza.
Gerenciando a si mesmo
>> Publicado em março-abril de 1999
É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe
que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente
trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o
trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do
que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É
uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem
dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se
desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode
ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem
resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do
modo em que melhor se desempe-nha. Certos traços de personalidade comuns em geral
determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que
há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual
dos dois elas são (…).
(…) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um
ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de
redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir
os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal – que seguiu
escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram.
Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de
tudo, um ouvinte.
(…) Toda vez que (…) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço
são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não
sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as
outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que
não perguntaram – e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana. Até há
pouco, era desnecessário dizer qualquer coisa dessas a alguém. Na cidade medieval, todo
mundo num distrito tinha a mesma ocupação. Na zona rural, todos os habitantes de um vale
plantavam a mesma coisa tão logo o solo descongelava. Mesmo as poucas pessoas que
faziam algo que não era “comum” traba- lhavam sós, de modo que não tinham de dizer a
ninguém o que faziam.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são
distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse
campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez – precificação, publicidade,
embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de
marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e
que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a
culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de
marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o
marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada
um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos
muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colabora- dores. Essa gente receia
ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém
busca um colaborador para dizer: “É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são
meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados
que pretendo apresentar”, a resposta é sempre: “Isso ajuda muito, mas por que você não
falou antes?”
É a mesma reação que se obtém – sem exceção, por minha experiência – se a pessoa
continua e pergunta: “E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como
você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?” Aliás, um trabalhador do
conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado,
superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre:
“Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?”
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de
confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa
apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é,
portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização,
um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os
colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem
do seu trabalho.
Não são empregados, são pessoas
>> Publicado em fevereiro de 2002
U ma força de trabalho basea-da no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força
menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que
provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego.
Cada vez mais, o sucesso – aliás, a sobrevivência – de uma empresa vai depender do
desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis
da estatística, contratar mais do que um punhado dos “melhores” profissionais, a única saída
para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no
conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas – ou seja, tentar obter uma maior
produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha
máxima, é “levar gente ordinária a feitos extraordinários” (…).
Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o
gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados
ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato,
desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e
corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.
Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o
pessoal – seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só
precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o
pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para
se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de
departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem:
que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em
seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa
orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho.
Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que
o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor
de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.
Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a
profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar
orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam
funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a
organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação
com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada – e isso significa que talvez acabe se
tornando impessoal. Mas, se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada, o
executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o
desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do
conhecimento – de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.
O que torna um executivo eficaz
>> Publicado em junho de 2004
Um executivo eficaz não precisa ser um líder – não no sentido em que o termo é comumente
empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, não tinha um grama de carisma e
mesmo assim foi um dos presidentes mais eficazes da história americana. Assim como ele,
alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira – de
organizações com e sem fins lucrativos – não se encaixavam no estereótipo do líder. Eram
variadíssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos -
havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao
parcimonioso.
E eram eficazes porque seguiam, todos, as oito seguintes práticas:
Perguntavam “O que precisa ser feito?”.
Perguntavam “O que é bom para a empresa?”.
Criavam planos de ação.
Assumiam a responsabilidade pelas decisões.
Assumiam a responsabilidade pela comunicação.
Focavam oportunidades em vez de problemas.
Faziam reuniões produtivas.
Pensavam e diziam “nós” em vez de “eu” (…)
Acabamos de analisar as oito práticas do executivo eficaz. De quebra, faço uma
recomendação final. É algo tão importante que será elevado à condição de regra: ouça
primeiro, fale por último.

XÔ ESTRESSE

 

Matar vários leões por dia compromete a saúde de qualquer indivíduo dos tempos modernos, mas é possível amansar feras, controlar a tensão e viver melhor.

Imagine as seguintes situações: um caçador faminto espreitando a caça, um homem pré-histórico fugindo de uma fera, um executivo atrasado preso no trânsito, um jovem vestibulando à espera do resultado da prova. O que esses indivíduos têm em comum? Todos estão passando por um fenômeno biológico, de estímulo externo, e que atinge os sistemas nervoso e endócrino, liberando uma carga extra de hormônios na corrente sangüínea e colocando o indivíduo em um estado alterado. Simplificando, todos estão passando por uma situação de estresse. No entanto, diferentemente do que se convencionou pensar – muito pela abordagem monotemática da mídia –, esse estado não é exatamente um fenômeno exclusivo da vida moderna. “Historicamente, a gente pode associar o seu surgimento ao aparecimento do próprio ser humano”, explica o psicólogo Esdras Guerreiro Vasconcelos, especialista no assunto. “O organismo se desenvolveu para reagir, fugindo ou atacando. Se o motivo fosse a fome, o homem atacava; se ele estivesse sendo ameaçado, ele tinha de fugir daquela situação.” Vasconcelos, que é diretor científico do Instituto Paulista de Stress [a palavra aqui aparece com a grafia em inglês], Psicossomática e Psiconeuroendocrinoimunologia (IPSPP), explica que o fenômeno é primordialmente biológico. “Depois se torna psicológico, na medida em que se desenvolve um núcleo do cérebro, chamado córtex cerebral, que permite ao indivíduo ter estresse – e reagir a ele – psicologicamente.” Ainda segundo sua análise, a própria mudança de estilo de vida causada pela evolução social do homem fez com que o estresse deixasse de ser o da sobrevivência e passasse a ser causado pelas atribulações e pressões típicas de uma vida civilizada, “o que se chama de estresse da vida moderna”, diz. E foi aí que a coisa se complicou: “O problema não é o estresse em si”, continua o especialista.“Mas sim o nível dele e o significado que tem para a nossa vida hoje.” O psicólogo revela ainda que essa “dança” de hormônios e neurotransmissores que caracterizam o estado de estresse é necessária para que tenhamos a mobilização para realizar atividades, resolver problemas, enfim, reagir ao mundo que nos cerca. A dificuldade surge quando o elemento externo causador do estresse se torna maior do que nossa capacidade de lidar com ele. Ou quando a freqüência desses “estímulos” é tamanha que o organismo e a mente não têm mais chances de “descansar” entre uma situação estressante e outra. É um dia que começa com a notícia de uma crise financeira no jornal, logo no café-da-manhã, segue para um congestionamento monstro na ida para o trabalho, continua com toda a pressão que a atividade profissional representa para a maioria, e ainda vai longe, até o último noticiário noturno, quando ficamos sabendo de um crime hediondo ocorrido na data. “O que acontece hoje, e que está adoecendo muito as pessoas, é o estresse crônico, no qual elas se sentem impotentes diante da situação, e não conseguem lidar com ela de uma forma adaptável”, explica a psicóloga e psicoterapeuta corporal Maria de Melo, autora do livro A Coragem de Crescer (Record, 2005), que trata do assunto. “Ou seja, na nossa cultura, você vive constantemente diante de situações muito mais complicadas do que aquilo que a sua estrutura pessoal e social (de consciência, maturidade etc.) consegue resolver. Então, como a coisa volta a toda hora, o indivíduo não chega a desarmar a situação de ‘ataque’. É como se o leão nunca fosse embora.”

Cultura do Excesso

A equação do estresse é talvez mais complexa do que muitos daqueles “problemões” de matemática de arrepiar os cabelos. Isso porque muitas vezes as situações altamente estressantes nos são impostas. Mas, por outro lado, nós mesmos também vamos atrás delas. “Tem gente que se viciou em estresse, por assim dizer”, afirma Esdras Vasconcelos. “Hoje em dia é chique você dizer que não tem tempo para nada e que vive estressado. Isso pertence ao ‘kit de importância’ da pessoa. Isso dá status social. Se um sujeito é um executivo de altíssima posição, tem dois ou três celulares, duas ou três secretárias, uma Mont Blanc [sofisticada, e cara, marca de canetas], um Rolex no pulso, dirige uma BMW e não é estressado, tem alguma coisa errada com ele”, brinca Esdras Vasconcelos, para dizer que o mundo moderno cobra caro pelo êxito pessoal e financeiro. “Dependendo da saúde da pessoa – aí entra a história de vida, o equilíbrio entre descanso e atividade, a carga biológica, e mesmo a estrutura de personalidade – primeiramente ela vai desenvolver sintomas sociais para depois ficar fisicamente doente. Mas, claro, vai ser uma pessoa de sucesso.” E não é apenas o aspecto profissional dos indivíduos que pode ser “contaminado” pelo vírus do estresse. Nosso tempo livre também corre risco se não cuidarmos bem dele. “Ninguém precisa ter 128 canais à disposição, receber milhares de e-mails, isso é uma poluição altamente prejudicial porque mobiliza, dentro do organismo, uma certa quantidade de hormônios de estresse”, alerta Vasconcelos. “Quando você lê uma notícia, aquilo não é um ato intelectual abstrato, é algo que implica corpo e mente. Resulta numa mobilização de hormônios específicos para o cérebro para que você possa entender aquilo que você está lendo. É que a gente não pensa nisso na hora que vai esmiuçar as notícias ruins da mídia.” O quadro ainda se agrava quando somamos uma característica do ser humano à qual muitos sucumbem: a curiosidade mórbida – a atração por fatos e notícias negativas. A psicoterapeuta Maria de Melo explica: “A desgraça do outro dá uma sensação de energia. É como um movimento. O indivíduo está ali parado, quando ele vê a desgraça, aquilo o alimenta, por isso eu falo em vampirismo. Não é diferente de, por exemplo, você procurar um excesso de diversão ou você ser ‘viciado’ em brigar. Tudo isso dá a sensação de que você está vivo, tem um mínimo de movimento num campo onde está tudo parado.”

Nova Atitude

No entanto, é possível buscar – e achar – vida e bem-estar movido por um sentimento bem mais positivo do que a curiosidade mórbida. O segredo está na mudança de atitudes e de hábitos. “Tem gente que não se estressa no trânsito, por exemplo”, comenta Vasconcelos. “Pense, por exemplo, num congestionamento. Na verdade, temos aí pelo menos dois fatores de estresse: o atraso e a sensação de imobilidade. Só que você pode encontrar uma pessoa que vá sair do carro para ver o que está acontecendo, vá buzinar, tentar passar na frente, enquanto outra pode aproveitar para pôr a leitura em dia, ouvir uma música e dizer ‘não posso fazer nada, isso é São Paulo’.” Maria de Melo propõe um equilíbrio na relação com os fatos e problemas do mundo. Segundo ela, é essencial saber que os indivíduos fazem parte deles, mas não devem se deixar consumir. “Acompanhar a queda da bolsa e a alta do dólar achando que vai morrer por causa disso é loucura, mas é preciso saber que não existe nada que aconteça em nenhum lugar do mundo que não reflita em cada um de nós. A consciência da interconexão num determinado ponto é importante”, diz. Por outro lado, a psicoterapeuta garante que cada um de nós pode tornar-se um instrumento de mudança. Ou seja, fazer a sua parte para um mundo melhor também desestressa. “Hoje em dia está se impondo uma mudança da estrutura humana, e que deve começar em cada pessoa”, analisa. “Um novo caminho que vai nos levar a perceber o valor da colaboração, saber que não adianta apertar demais o outro, que estamos todos no mesmo barco. Se você está na primeira classe e eu estou na terceira, nesse momento, essa diferença não importa mais, porque o barco está para afundar. Vejo isso como solução planetária para o estresse.” Além da mudança de atitudes de longo prazo, algumas ações imediatas podem nos ajudar a relaxar depois de um dia estressante. “Se você quiser uma recomendação prática, posso começar dizendo para pegar o relógio que você tem na cabeceira da cama e virá-lo para a parede”, indica Esdras Vasconcelos. “Porque, assim, se você acordar de noite, você não vai fazer as contas de quantas horas você já dormiu e quantas horas você ainda tem pela frente. Isso estressa.” Entre as sugestões do psicólogo encontram-se também procurar evitar notícias chocantes antes de dormir, praticar atividades físicas (veja boxe No stress), dormir bem, garantir que o tempo livre seja ocupado com atividades prazerosas e com descanso e, claro, evitar o trânsito em horas de grande congestionamento – a edição de dezembro de 2007 da Revista E contém algumas dicas sobre esse assunto, acesse o conteúdo no site do Sesc (www.sescsp.org.br).

Carta de uma prisão em Birmingham

16 de abril de 1963

Meus caros amigos clérigos,

Durante meu confinamento aqui na prisão municipal de Birmingham, deparei-me com sua declaração recente chamando minhas atividades atuais de “insensatas e inoportunas”. Raramente paro para responder a críticas do meu trabalho e ideias. Se tentasse responder a todas as críticas que passam pela minha mesa, minhas secretárias mal teriam tempo para outra coisa que não para essas correspondências no decorrer do dia, e eu não teria tempo algum para o trabalho construtivo. Mas, como sinto que vocês são homens de genuína boa vontade e que suas críticas são expostas com sinceridade, quero tentar responder a sua declaração em termos que espero que sejam pacientes e razoáveis.

Acho que devo mencionar por que estou aqui em Birmingham, já que vocês foram influenciados pela visão que se opõe aos “forasteiros invasores”. Tenho a honra de servir como presidente da Conferência Sulista de Liderança Cristã (Southern Christian Leadership Conference), uma organização que opera em todos os estados sulistas, com sede em Atlanta, Geórgia. Temos cerca de oitenta organizações filiadas por todo o Sul, e uma delas é o Movimento Cristão pelos Direitos Humanos do Alabama (Alabama Christian Movement for Human Rights). Frequentemente, compartilhamos pessoal, recursos educacionais e financeiros com nossos afiliados. Muitos meses atrás, a afiliada aqui em Birmingham pediu-nos para ficar de sobreaviso para tomarmos parte em um programa de ação direta e pacífica, se isso fosse considerado necessário. Nós prontamente concordamos, e, quando o momento chegou, honramos nossa promessa. Assim, eu, junto a vários membros do meu pessoal, estou aqui porque fui convidado. Estou aqui porque tenho vínculos organizacionais aqui.

No entanto, mais fundamentalmente, estou em Birmingham porque a injustiça está aqui. Assim como os profetas do século VIII A.C. abandonaram suas vilas e levaram seu “assim disse o Senhor” muito além das fronteiras de suas cidades natais, e assim como o Apóstolo Paulo abandonou sua vila de Tarso e levou o evangelho de Jesus Cristo às mais remotas partes do mundo greco-romano, também eu sou compelido a levar o evangelho da liberdade para além de minha própria cidade natal. Como Paulo, devo constantemente responder ao chamado macedônio por ajuda.

Além disso, estou ciente do inter-relacionamento entre todas as comunidades e Estados. Não posso ficar ociosamente parado em Atlanta e não estar preocupado com o que acontece em Birmingham. A injustiça em qualquer lugar é uma ameaça à justiça em todos os lugares. Estamos presos em uma rede inescapável de mutualidade, atados em um único laço do destino. Algo que aja sobre alguém diretamente age sobre todos indiretamente. Não podemos nunca mais nos permitir viver com a ideia estreita, provinciana, do “forasteiro agitador”. Qualquer pessoa que viva dentro dos Estados Unidos não pode jamais ser considerada um forasteiro em qualquer lugar dentro de suas fronteiras.

Vocês deploram as manifestações que estão ocorrendo em Birmingham. Mas sua declaração, sinto dizer, deixa de expressar preocupação semelhante com as condições que provocaram as manifestações. Tenho certeza de que nenhum de vocês gostaria de descansar contente com o tipo raso de análise social que trata meramente dos efeitos e não ataca as causas subjacentes. É lamentável que as manifestações estejam ocorrendo em Birmingham, mas é ainda mais lamentável que a estrutura de poder dos brancos da cidade tenha deixado a comunidade negra sem alternativa.

Em qualquer campanha pacífica, há quatro passos básicos: coleta dos fatos para determinar se existem injustiças; negociação; auto-purificação; e ação direta. Efetuamos todos esses passos em Birmingham. Não pode haver nenhum ganho em enunciar o fato de que a injustiça racial engole essa comunidade. Birmingham é provavelmente a cidade mais completamente segregada dos Estados Unidos. Sua feia história de brutalidade é amplamente conhecida. Os negros experimentaram um tratamento grosseiramente injusto nos tribunais. Houve mais bombardeios não solucionados de casas e igrejas negras em Birmingham do que em qualquer outra cidade no país. Esses são os fatos duros e brutais do caso. Com base nessas condições, os líderes negros tentaram negociar com as autoridades da cidade. Mas os últimos recusaram-se consistentemente a tomar parte em negociações de boa fé.

Então, no último mês de setembro, surgiu a oportunidade de falar com os líderes da comunidade econômica de Birmingham. No decorrer das negociações, certas promessas foram feitas pelos comerciantes – por exemplo, de remover os sinais raciais humilhantes das lojas. Com base nessas promessas, o reverendo Fred Shuttlesworth e os líderes do Movimento Cristão pelos Direitos Humanos de Alabama acordaram uma interrupção das manifestações. Com o passar de semanas e meses, percebemos que éramos as vítimas de uma promessa quebrada. Alguns sinais, removidos por pouco tempo, retornaram; outros permaneceram. Como em muitas outras experiências anteriores, nossas esperanças tinham sido destruídas, e a sombra de uma decepção profunda caiu sobre nós. Não tínhamos alternativa a não ser nos prepararmos para a ação direta, por meio da qual exibiríamos nossos próprios corpos como um meio de apresentar nossa causa à consciência das comunidades local e nacional. Cientes das dificuldades envolvidas, decidimos empreender um processo de auto-purificação. Iniciamos uma série de oficinas sobre o pacifismo, e repetidamente nos perguntávamos: “Vocês são capazes aceitar golpes sem retaliar?” “Vocês são capazes de resistir à provação da cadeia?” Decidimos marcar nosso programa de ação direta no período de Páscoa, percebendo que, exceto pelo Natal, é o principal período de compras do ano. Sabendo que um programa vigoroso de retração econômica seria o efeito colateral da ação direta, sentimos que esse seria o melhor momento para aplicar uma pressão sobre os comerciantes em prol da mudança necessária.

Então, demo-nos conta de que a eleição para prefeito de Birmingham ocorreria em março, e rapidamente decidimos postergar a ação para depois do dia de eleição. Quando descobrimos que o Comissário de Segurança Pública, Eugene “Touro” Connor, havia reunido votos suficientes para ir ao segundo turno, decidimos mais uma vez postergar a ação para depois do dia do segundo turno, para que as manifestações não pudessem ser usadas para obscurecer os temas. Como muitos outros, esperávamos ver a derrota do Sr. Connor, e com esse fim aguentamos adiamento após adiamento. Tendo ajudado nessa necessidade da comunidade, sentimos que nosso programa de ação direta não poderia mais ser atrasado.

Vocês podem muito bem perguntar: “Por que ação direta? Por que sit-ins, marchas e assim por diante? Não seria a negociação um caminho melhor?” Vocês estão bastante certos em clamar por negociações. Na verdade, esse é o real propósito da ação direta. A ação direta pacífica busca criar uma tal crise e promover uma tal tensão que a comunidade que constantemente se recusou a negociar é forçada a confrontar o tema. Ela busca, assim, dramatizar um tema que não pode mais ser ignorado. Minha referência à criação de tensão como parte do trabalho do resistente pacífico pode soar um tanto chocante. Mas devo confessar que não tenho medo da palavra “tensão”. Opus-me veementemente à tensão violenta, mas há um tipo de tensão construtiva, pacífica, que é necessária para o crescimento. Assim como Sócrates sentiu que era necessário criar uma tensão na mente para que os indivíduos pudessem ascender da servidão de mitos e de meias verdades ao reino livre de amarras da análise criativa e da avaliação objetiva, também nós temos de ver a necessidade de impertinentes pacíficos para criar o tipo de tensão na sociedade que ajudará os homens a ascenderem das escuras profundezas do preconceito e do racismo às alturas majestosas da compreensão e da fraternidade. O propósito de nosso programa de ação direta é criar uma situação tão recheada de crise que inevitavelmente abrirá as portas à negociação. Eu, portanto, concordo com vocês no seu clamor por negociações. Nossas amadas terras do Sul têm estado atoladas por tempo demais em um trágico esforço para viver em um monólogo ao invés de em um diálogo.

Um dos pontos fundamentais em sua declaração é o de que a ação que eu e meus associados tomamos em Birmingham é inoportuna. Alguns perguntaram: “Por que vocês não deram à nova administração da cidade tempo para agir?” A única resposta que posso dar a essa indagação é que a nova administração de Birmingham tem de ser incitada tanto quanto a que está de saída, antes que ela aja. Estaremos tristemente enganados se sentirmos que a eleição de Albert Boutwell como prefeito trará uma época de ouro a Birmingham. Embora o Sr. Boutwell seja uma pessoa muito mais tolerante do que o Sr. Connor, ambos são segregacionistas, dedicados à manutenção do status quo. Tenho esperança em que o Sr. Boutwell será razoável o bastante para notar a futilidade de uma resistência ampla ao fim da segregação. Mas ele não notará isso sem a pressão dos partidários dos direitos civis. Meus amigos, tenho de dizer a vocês que não obtivemos um único ganho em direitos civis sem uma firme pressão legal e pacífica. Lamentavelmente, é um fato histórico que grupos privilegiados raramente renunciam aos seus privilégios por vontade própria. Indivíduos podem ver a luz da moral e renunciar voluntariamente às suas posturas injustas; mas, como Reinhold Niebuhr lembrou-nos, grupos tendem a ser mais imorais do que indivíduos.

Sabemos por meio de experiências dolorosas que a liberdade nunca é voluntariamente concedida pelo opressor; ela tem de ser exigida pelo oprimido. Francamente, ainda não tomei parte em uma campanha de ação direta que fosse “oportuna” na visão daqueles que não sofreram indevidamente da doença da segregação. Já faz anos que ouço a palavra “Espere!” Ela ressoa nos ouvidos de cada negro com uma familiaridade aguda. Esse “espere” quase sempre significou “nunca”. Temos de chegar à percepção, junto com um de nossos eminentes juristas, de que “a justiça adiada por muito tempo é justiça negada”.

Esperamos por mais de 340 anos por nossos direitos constitucionais e concedidos por Deus. As nações da Ásia e da África estão dirigindo-se com uma velocidade a jato rumo à conquista da independência política, mas nós ainda nos arrastamos a passo de cavalo e de charrete rumo à conquista de uma xícara de café em um aparador. Talvez seja fácil àqueles que nunca sentiram os dardos perfurantes da segregação dizer “espere”. Mas quando você viu bandos perversos lincharem suas mães e pais à vontade e afogar suas irmãs e irmão a seu capricho; quando você viu policiais cheios de ódio amaldiçoarem, chutarem e até matarem seus irmãos e irmãs negros; quando você vê a vasta maioria de seus vinte milhões de irmãos negros sufocando-se em uma jaula hermética da pobreza em meio a uma sociedade de abundância; quando você de repente descobre sua língua travada e sua fala gaga ao tentar explicar a sua irmã de seis anos de idade por que ela não pode ir ao parque de diversões público cuja propaganda acabou de passar na televisão, e vê lágrimas jorrando dos olhos dela quando lhe é dito que o Funtown está fechado para crianças de cor, e vê ameaçadoras nuvens de inferioridade começando a se formar no pequeno céu mental dela, e a vê começar a distorcer sua personalidade ao desenvolver um rancor inconsciente contra as pessoas brancas; quando você tem de inventar uma resposta a um filho de cinco anos de idade que está perguntando: “papai, por que as pessoas brancas tratam as pessoas de cor tão mal?”; quando você faz uma viagem através de seu estado e descobre ser necessário dormir noite após noite nos cantos desconfortáveis de seu carro porque nenhum motel o aceita; quando você é humilhado entra dia sai dia por sinais irritantes dizendo “branco” e “de cor”; quando seu prenome torna-se “neguinho”, seu nome do meio torna-se “menino” (não importa sua idade) e seu sobrenome torna-se “John”, e sua mulher e mãe nunca são chamadas pelo título respeitável de “Sras.”; quando você é perseguido de dia e assombrado à noite pelo fato de que você é um negro, vivendo constantemente na ponta dos pés, sem saber exatamente o que esperar em seguida, e é atormentado por medos interiores e ressentimentos exteriores; quando você está sempre lutando contra uma impressão degradante de “não ser ninguém” – então você entenderá porque achamos difícil esperar. Chega um momento em que a capacidade de suportar esgota-se, e os homens não estão mais dispostos a mergulhar no abismo do desespero. Espero, senhores, que vocês possam compreender nossa impaciência legítima e inevitável. Vocês manifestam uma boa dose de ansiedade quanto à nossa disposição de violar as leis. Essa é certamente uma preocupação legítima. Como nós exortamos tão ativamente as pessoas a obedecerem à decisão de 1954 da Suprema Corte que baniu a segregação em escolas públicas, à primeira vista pode parecer um tanto paradoxal que nós conscientemente violemos leis. Também se poderia perguntar: “Como vocês podem advogar a violação de certas leis e a obediência a outras?” A resposta está no fato de que existem dois tipos de leis: as justas e as injustas. Eu seria o primeiro a advogar a obediência a leis justas. Tem-se uma responsabilidade não só legal como também moral de obedecer a leis justas. De modo contrário, tem-se uma responsabilidade moral de desobedecer a leis injustas. Concordaria com Santo Agostinho em que “uma lei injusta simplesmente não é lei”.

Agora, qual é a diferença entre as duas? Como se pode determinar se uma lei é justa ou injusta? Uma lei justa é um código produzido pelo homem que se ajusta à lei moral ou à lei de Deus. Uma lei injusta é um código que está em desacordo com a lei moral. Para colocar nos termos de Santo Tomás de Aquino: uma lei injusta é uma lei humana que não está radicada na lei eterna e na lei natural. Qualquer lei que eleve a personalidade humana é justa. Qualquer lei que degrade a personalidade humana é injusta. Todos os estatutos segregacionistas são injustos porque a segregação desfigura a alma e danifica a personalidade. Ela dá ao segregador uma falsa impressão de superioridade e aos segregados, uma falsa impressão de inferioridade. A segregação, para usar a terminologia do filósofo judeu Martin Buber, substitui uma relação “eu-você” por uma relação “eu-isso” e acaba por relegar pessoas à condição de coisas. Portanto, a segregação não é apenas política, econômica e sociologicamente doentia: é moralmente errada e pecaminosa. Paul Tillich disse que o pecado é uma separação. A segregação não é uma expressão existencial da trágica separação do homem, da sua horrível alienação, da sua terrível pecaminosidade? Sendo assim, posso exortar os homens a obedecerem à decisão de 1954 da Suprema Corte, porque ela é moralmente correta; e posso exortá-los a desobedecerem a normas segregacionistas, porque elas são moralmente erradas.

Consideremos um exemplo mais concreto de leis justas e injustas. Uma lei injusta é um código que um grupo majoritário em termos de poder ou de número compele um grupo minoritário a obedecer, mas ao qual não se sujeita. Isso é a diferença tornada legal. Pela mesma razão, uma lei justa é um código que uma maioria compele uma minoria a seguir e que ela própria está disposta a seguir. Isso é a igualdade tornada legal. Deixe-me fazer outro esclarecimento. Uma lei é injusta se for imposta a uma minoria que, por ter o direito de votar negado a si, não participou da decretação ou da criação da lei. Quem pode dizer que o parlamento do Alabama que constituiu as leis segregacionistas daquele Estado foi democraticamente eleito? Por todo o Alabama, todos os tipos de métodos tortuosos foram usados para impedir os negros de tornarem-se eleitores registrados, e há alguns municípios em que, embora os negros componham a maioria da população, um negro sequer está registrado. Qualquer lei decretada sob essas circunstâncias pode ser considerada democraticamente estruturada?

Às vezes, uma lei é justa no papel e injusta na sua aplicação. Por exemplo, fui preso por uma acusação de fazer uma passeata sem autorização. Agora, não há nada de errado em existir uma norma que exija uma autorização para uma passeata. Mas essa norma torna-se injusta quando é usada para manter a segregação e negar a cidadãos o direito fundamental da primeira emenda à Constituição de reunião pacífica e de protesto.

Espero que vocês sejam capazes de observar a distinção que estou tentando mostrar. De modo algum, defendo a evasão e o desafio à lei, como faria o segregacionista furioso. Isso levaria à anarquia. Alguém que viole uma lei injusta tem de fazê-lo abertamente, amorosamente, e com disposição para aceitar a pena. Argumento que um indivíduo que viola uma lei que a consciência lhe diz que é injusta, e que aceita de bom grado a pena de prisão a fim de despertar a consciência da comunidade quanto à sua injustiça, está na verdade exprimindo o mais elevado respeito à lei.

Obviamente, não há nada de novo nessa forma de desobediência civil. Ela foi manifestada de maneira sublime pela recusa de Shadrach, Meshach e Abednego a obedecerem às leis de Nabucodonosor, sob o argumento de que estava em jogo uma lei moral mais elevada. Foi praticada soberbamente pelos primeiros cristãos, que preferiam enfrentar leões famintos e a dor torturante do talho a submeter-se a certas leis injustas do Império Romano. Até certo ponto, a liberdade acadêmica é uma realidade hoje porque Sócrates praticou a desobediência civil. Na nossa própria nação, o Boston Tea Party representou um ato imponente de desobediência civil.

Nunca devemos nos esquecer de que tudo que Adolf Hitler fez na Alemanha era “legal” e tudo que os combatentes húngaros da liberdade fizeram na Hungria era “ilegal”. Era “ilegal” ajudar e confortar um judeu na Alemanha de Hitler. Ainda assim, tenho certeza de que, se tivesse vivido na Alemanha naquele tempo, teria ajudado e confortado meus irmãos judeus. Se vivesse hoje em um país comunista onde certos princípios caros à fé cristã foram suprimidos, defenderia abertamente a desobediência às leis antirreligiosas do país.

Tenho de fazer duas confissões sinceras a vocês, meus irmãos cristãos e judeus. Primeiro, tenho de confessar que ao longo dos últimos anos decepcionei-me seriamente com os brancos moderados. Quase cheguei à lamentável conclusão de que a maior pedra no caminho dos negros em seu avanço rumo à liberdade não é o White Citizen’s Counciler ou o membro da Ku Klux Klan, mas os brancos moderados, que são mais zelosos da “ordem” do que da justiça; que preferem uma paz negativa que é a ausência de tensão a uma paz positiva que é a presença da justiça; que dizem constantemente: “concordo com vocês quanto ao objetivo que buscam, mas não posso concordar com seus métodos de ação direta”; que acreditam paternalisticamente que podem fixar o cronograma para a liberdade de outro homem; que vivem sob um conceito mítico do tempo e que constantemente aconselham o negro à espera por uma “época mais apropriada”. A compreensão superficial de pessoas de boa vontade é mais frustrante do que a incompreensão completa de pessoa de má vontade. A aceitação morna é muito mais atordoante do que a rejeição total.

Eu tinha tido esperanças de que os brancos moderados compreenderiam que a lei e a ordem existem para o propósito de estabelecer a justiça e que quando fracassam nesse propósito tornam-se represas estruturadas perigosamente que bloqueiam o curso do progresso social. Tinha tido esperanças de que os brancos moderados compreenderiam que a atual tensão no sul é uma fase necessária da transição de uma detestável paz negativa, em que os negros passivamente aceitavam suas injustas situações difíceis, para uma paz positiva e substantiva, em que todos os homens respeitarão a dignidade e o valor da personalidade humana. Na realidade, nós que nos envolvemos em ações diretas pacíficas não somos os criadores da tensão. Tão-somente trazemos à superfície a tensão oculta que já existe. Descortinamo-la, para que possa ser vista e tratada. Como um furúnculo que não pode ser curado enquanto estiver coberto, mas que deve ser exposto com toda a sua feiura aos remédios naturais do ar e da luz, a injustiça tem de ser desvendada, com toda a tensão que sua exposição gera, à luz da consciência humana e ao ar da opinião nacional, antes que possa ser curada.

Em sua declaração, vocês afirmam que nossas ações, embora pacíficas, devem ser condenadas porque precipitam a violência. Mas essa é uma afirmação lógica? Isso não equivale a condenar um homem roubado porque sua posse de dinheiro precipitou o ato mau do roubo? Isso não equivale a condenar Sócrates porque seu compromisso inabalável com a verdade e suas investigações filosóficas precipitaram o ato do povo mal orientado pelo qual o fizeram beber a cicuta? Isso não equivale a condenar Jesus porque sua singular consciência divina e devoção inesgotável à vontade de Deus precipitaram o ato mau da crucificação? Devemos notar que, como os tribunais federais consistentemente afirmaram, é errado incitar um indivíduo a interromper seus esforços para obter seus direitos constitucionais básicos porque a jornada pode precipitar a violência. A sociedade tem de proteger o roubado e punir o ladrão. Também tinha tido esperanças de que os brancos moderados rejeitariam o mito concernente ao tempo em relação à luta pela liberdade. Recebi há pouco uma carta de um irmão branco do Texas. Ele escreve: “Todos os cristãos sabem que as pessoas de cor um dia receberão direitos iguais, mas é possível que vocês estejam com uma pressa religiosa grande demais. A cristandade precisou de quase dois mil anos para alcançar o que tem hoje. Os ensinamentos de Cristo demoram a chegar a Terra.” Essa concepção decorre de um trágico conceito errôneo do tempo, da noção estranhamente irracional de que há algo no próprio curso do tempo que inevitavelmente curará todos os males. Na realidade, o tempo em si é neutro; pode ser usado quer destrutivamente, quer construtivamente. Cada vez mais, sinto que as pessoas de má vontade usam o tempo de modo muito mais eficaz do que as pessoas de boa vontade. Nós nos arrependeremos, no tocante a essa geração, não apenas das palavras e ações odiáveis das pessoas más, como também do silêncio espantoso das pessoas boas. O progresso humano nunca advém da roda da inevitabilidade; ele deflui dos incansáveis esforços de homens dispostos a serem colegas de trabalho de Deus, e, sem esse trabalho duro, o próprio tempo torna-se um aliado das forças da estagnação social. Temos de usar o tempo criativamente, com base no conhecimento de que o tempo sempre está pronto para fazer o certo. Agora é a hora de tornar real a promessa de democracia e de transformar nossa iminente elegia nacional em um criativo salmo da fraternidade. Agora é a hora de alçar nossa política nacional da areia movediça da injustiça racial à sólida rocha da dignidade humana.

Vocês falam de nossa atividade em Birmingham como extrema. A princípio, fiquei um pouco decepcionado com o fato de amigos clérigos considerarem meus esforços pacíficos como os de um extremista. Comecei a pensar sobre o fato de que me situo no meio de duas forças opostas na comunidade negra. Uma é a força da complacência, composta em parte por negros que, como resultado de longos anos de opressão, estão tão carentes de amor-próprio e da sensação de “ser alguém” que se adaptaram à segregação; e em parte de alguns negros de classe média que, devido a certo grau de segurança acadêmica e econômica e porque se beneficiam de algum modo da segregação, tornaram-se insensíveis aos problemas das massas. A outra é uma força da amargura e do ódio, que chega perigosamente perto de defender a violência. Manifesta-se em vários grupos nacionalistas negros que estão brotando por todo o país, sendo o maior e mais conhecido o movimento islâmico de Elijah Muhammad. Alimentado pela frustração dos negros pela existência contínua da discriminação racial, esse movimento é composto de pessoas que perderam a fé nos Estados Unidos, que repudiaram completamente o cristianismo e que concluíram que o homem branco é um “demônio” incorrigível.

Tentei me situar entre essas duas forças, dizendo que não precisamos imitar nem a inação dos complacentes nem o ódio e o desespero dos nacionalistas negros. Porque existe a maneira muito melhor do amor e do protesto pacífico. Sou grato a Deus por, mediante a influência da igreja negra, a maneira do pacifismo ter-se tornado uma parte essencial de nossa luta. Se essa filosofia não tivesse surgido, muitas ruas do sul estariam agora, tenho certeza, com rios de sangue. Estou ainda mais certo de que, se nossos irmãos brancos repudiarem aqueles de nós que empregam ações diretas pacíficas como “um bando de inflamados” ou “forasteiros agitadores”, e se se recusarem a apoiar nossos esforços pacíficos, milhões de negros buscarão, por frustração e desespero, consolo e segurança em ideologias nacionalistas negras – uma evolução que inevitavelmente levaria a um assustador pesadelo racial.

Pessoas oprimidas não podem permanecer oprimidas para sempre. A ânsia pela liberdade por fim manifesta-se, e foi isso que aconteceu com o negro americano. Algo em seu interior lembrou-lhe de seu direito inato à liberdade, e algo exterior lembrou-lhe que ele pode ser obtido. Consciente ou inconscientemente, ele foi apanhado pelo espírito da época, e com seus irmãos negros da África e seus irmãos amarelos e pardos da Ásia, da América do Sul e do Caribe, o negro dos Estados Unidos está se movendo com uma sensação de incrível urgência rumo à terra prometida da justiça racial. Ao reconhecer-se esse anseio vital que se apoderou da comunidade negra, entende-se prontamente por que manifestações públicas estão ocorrendo. O negro tem muitos ressentimentos reprimidos e frustrações latentes, e ele precisa libertá-los. Então, deixe-o marchar; deixe-o fazer peregrinações pias às prefeituras; deixe-o ir em viagens pela liberdade – e tente entender por que ele tem de fazê-lo. Se suas emoções reprimidas não forem liberadas de maneiras pacíficas, buscarão expressão por meio da violência; isso não é uma ameaça, mas um fato histórico. Assim, não disse ao meu povo: “livre-se de seu desgosto”. Antes, tentei dizer que esse desgosto normal e saudável pode ser canalizado por escapes criativos como a ação direta pacífica. E agora esse método está sendo denominado de extremista. Mas, embora tenha ficado inicialmente decepcionado ao ser classificado como extremista, continuando a pensar sobre o assunto, gradualmente extraí certa dose de satisfação do rótulo. Não era Jesus um extremista do amor: “Ame seus inimigos, abençoe aqueles que te amaldiçoam, faça o bem àqueles que te odeiam e reze por aqueles que desprezivelmente te usam e te atormentam”? Não era Amos um extremista da justiça: “Deixem a justiça fluir como as águas e a probidade como um rio que nunca para”? Não era Paulo um extremista do evangelho cristão: “Carrego no meu corpo as marcas do Senhor Jesus”? Não era Martinho Lutero um extremista: “Aqui estou; não tenho alternativa, então que Deus me ajude”? E John Bunyan: “Ficarei na prisão até o fim dos meus dias, até que faça da minha consciência um matadouro”? E Abraham Lincoln: “Esse país não pode sobreviver metade escravo e metade livre”? E Thomas Jefferson: “Temos essas verdades como auto-evidentes, de que todos os homens nascem iguais…”? Assim, a questão não é se seremos extremistas, mas que tipo de extremistas seremos. Seremos extremistas do ódio ou do amor? Seremos extremistas da preservação da injustiça ou da extensão da justiça? Naquela cena dramática do Calvário, três homens foram crucificados. Nunca devemos nos esquecer de que todos os três foram crucificados pelo mesmo crime – o crime de extremismo. Dois eram extremistas da imoralidade e, assim, estavam abaixo dos demais. O outro, Jesus Cristo, era um extremista do amor, da verdade e do bem, e, por conseguinte, ergueu-se acima dos demais. Talvez o sul, o país e o mundo estejam com uma terrível carência de extremistas criativos.

Tivera esperança de que os brancos moderados notariam essa carência. Talvez estivesse otimista demais; talvez esperasse demais. Suponho que deveria ter percebido que poucos membros da raça opressora podem compreender os graves gemidos e os anseios apaixonados da raça oprimida, e que menos ainda têm a perspicácia para notar que a injustiça tem de ser extirpada por ações fortes, persistentes e determinadas. Sou grato, contudo, pelo fato de que alguns de nossos irmãos brancos do sul alcançaram o significado dessa revolução social e empenharam-se nela. Eles ainda são muito poucos em quantidade, mas são muitos em qualidade. Alguns – como Ralph McGill, Lillian Smith, Harry Golden, James McBride Dabbs, Ann Braden e Sarah Patton Boyle – escreveram sobre nossa luta em termos eloquentes e proféticos. Outros marcharam conosco por ruas sem nome do sul. Debilitaram-se em prisões imundas, infestada por baratas, sofrendo os abusos e a brutalidade de policiais que os veem como “sujos amantes dos negros”. Diferentemente de tantos de seus irmãos e irmãs moderados, reconheceram a urgência do momento e sentiram a necessidade de poderosos antídotos “de ação” para combater a doença da segregação. Deixem-me tomar nota de minha outra grande decepção. Decepcionei-me tão imensamente com a igreja branca e suas lideranças. É claro, há algumas notáveis exceções. Não me esqueço do fato de que cada um de vocês tomou algumas posições significativas nesse tema. Louvo-o, reverendo Stallings, pela sua postura cristã no último domingo, ao receber negros nos seus serviços de devoção de maneira não-segregacionista. Louvo os líderes católicos desse Estado por terem integrado o Spring Hill College muitos anos atrás.

Mas, apesar dessas notáveis exceções, tenho de sinceramente reiterar que me decepcionei com sua igreja. Não digo isso como um daqueles críticos negativos que sempre conseguem encontrar algo errado na igreja. Digo isso como um sacerdote do evangelho, que ama a igreja; que foi acalentado em seu seio; que tem sido sustentado por suas bênçãos espirituais e que permanecerá fiel a ela enquanto o fio da vida estender-se.

Quando fui de repente catapultado à liderança do protesto dos ônibus em Montgomery, Alabama, há alguns anos, achei que seríamos apoiados pela igreja branca. Achei que os sacerdotes, os padres e os rabinos brancos do sul estariam entre os nossos mais firmes aliados. Ao contrário, alguns foram completos oponentes, recusando-se a compreender o movimento pela liberdade e deturpando seus líderes; muitos outros foram mais cautelosos do que corajosos e permaneceram mudos atrás da segurança anestesiante das janelas de vitral.

A despeito de meus sonhos despedaçados, vim a Birmingham com a esperança de que a liderança religiosa branca dessa comunidade veria a justiça de nossa causa e, com profunda preocupação moral, serviria como canal através do qual nossas justas queixas alcançariam a estrutura do poder. Tivera esperança de que cada um de vocês compreenderia. Mas, de novo, decepcionei-me.

Ouvi numerosos líderes religiosos sulistas admoestarem seus devotos a cumprir a decisão contra a segregação porque é a lei, mas ansiei por ouvir sacerdotes brancos declararem: “Sigam esse decreto porque a integração é moralmente correta e porque o negro é seu irmão.” Em meio a barulhentas injustiças infligidas sobre o negro, observei membros da igreja permanecerem à distancia e declamarem irrelevâncias pias e platitudes carolas. Em meio a uma vigorosa luta para livrar nosso país da injustiça racial e econômica, ouvi muitos sacerdotes dizerem: “Esses são temas sociais, com os quais o evangelho não tem nenhuma preocupação real”. E vi muitas igrejas empenharem-se numa religião completamente de outro mundo que faz uma estranha e não-bíblica distinção entre o corpo e a alma, entre o sagrado e o secular.

Viajei acima e abaixo por Alabama, Mississipi e todos os outros estados sulistas. Em dias sufocantes de verão e manhãs revigorantes de outono, contemplei as lindas igrejas do sul, com seus cumes majestosos apontados em direção aos céus. Admirei os perfis impressionantes dos amplos edifícios de educação religiosa. Repetidamente, peguei-me perguntando: “Que tipo de pessoa ora aqui? Quem é seu Deus? Onde estavam suas vozes quando dos lábios do governador Barnett respingaram palavras de interposição e nulificação? Onde elas estavam quando o governador Wallace deu um toque de clarim em favor do desafio e do ódio? Onde estavam suas vozes de apoio quando homens e mulheres negros, feridos e exaustos, decidiram levantar-se dos calabouços escuros da complacência até as colinas claras do protesto criativo?”

Sim, essas perguntas ainda estão na minha mente. Em decepção profunda, chorei pela frouxidão da igreja. Mas estejam certos de que minhas lágrimas foram lágrimas de amor. Não pode existir decepção profunda onde não existe amor profundo. Sim, amo a igreja. Como poderia não amar? Estou na posição um tanto singular de filho, neto e bisneto de pregadores. Sim, vejo a igreja como o corpo de Cristo. Mas, oh!, como maculamos e deixamos cicatrizes nesse corpo por meio da negligência social e por meio do medo de sermos não-conformistas.

Houve um tempo em que a igreja era bastante ponderosa – no tempo em que os primeiros cristãos regozijavam-se por ser considerados dignos de ter sofrido por aquilo em que acreditavam. Naqueles dias, a igreja não era apenas um termômetro que registrava as idéias e princípios da opinião pública; era um termostato que transformava os costumes da sociedade. Quando os primeiros cristãos entravam em uma cidade, as pessoas no poder ficavam transtornadas e imediatamente buscavam condenar os cristãos por serem “perturbadores da paz” e “forasteiros agitadores”. Mas os cristãos prosseguiam, com a convicção de que eram “uma colônia do céu”, que devia obediência a Deus e não ao homem. Pequenos em número, eram grandes em compromisso. Eles eram intoxicados demais por Deus para serem “astronomicamente intimidados”. Com seu esforço e exemplo, puseram um fim em maldades antigas como o infanticídio e duelos de gladiadores. As coisas são diferentes agora. Com tanta frequência a igreja contemporânea é uma voz fraca, ineficaz com um som incerto. Com tanta frequência é uma arquidefensora do status quo. Longe de se sentir transtornada pela presença da igreja, a estrutura do poder da comunidade normal é confortada pela sanção silenciosa – e com frequência sonora – da igreja das coisas tais como são.

Mas o julgamento de Deus pesa sobre a igreja como nunca pesou. Se a igreja atual não recuperar o espírito de sacrifício da igreja primitiva, perderá sua autenticidade, será privada da lealdade de milhões e será descartada como um clube social irrelevante com nenhum significado para o século XX. Todos os dias, encontro pessoas jovens cuja decepção com a igreja tornou-se uma repugnância absoluta.

Talvez tenha sido mais uma vez otimista demais. Estará a religião organizada ligada inextricavelmente demais ao status quo para salvar o país e o mundo? Talvez deva dirigir minha fé à igreja interior, espiritual, a igreja dentro da igreja, como a verdadeira ekklesia e a esperança do mundo. Mas, de novo, sou grato a Deus por algumas almas nobres das fileiras da igreja organizada terem rompido as correntes paralisantes do conformismo e unido-se a nós como parceiros ativos na luta pela liberdade. Eles abandonaram suas congregações seguras e percorreram as ruas de Albany, Geórgia, conosco. Desceram as rodovias do sul em viagens tortuosas pela liberdade. Sim, foram para a cadeia conosco. Alguns foram expulsos de suas igrejas, perderam o apoio de seus bispos e colegas sacerdotes. Mas agiram com a fé de que o bem derrotado é mais forte do que o mal triunfante. Sua testemunha tem sido o sal espiritual que tem preservado o verdadeiro significado do evangelho nesses tempos turbulentos. Eles cavaram um túnel de esperança através da montanha negra da decepção. Espero que a igreja como um todo enfrente o desafio nessa hora decisiva. Mas mesmo que a igreja não venha ajudar a justiça, não perco a esperança no futuro. Não tenho medo a respeito do resultado de nossa luta em Birmingham, mesmo que nossas razões sejam no momento mal compreendidas. Alcançaremos a meta da liberdade em Birmingham e no mundo inteiro, porque a meta dos Estados Unidos é a liberdade. Não importa se estamos ofendidos e escarnecidos, nosso destino está ligado ao destino dos Estados Unidos. Antes de os peregrinos desembarcarem em Plymouth, estávamos aqui. Antes de a pena de Jefferson desenhar as palavras majestosas da Declaração de Independência através das páginas da história, estávamos aqui. Por mais de dois séculos, nossos antepassados trabalharam nesse país sem receber salários; eles colheram o algodão; eles construíram as casas de seus senhores enquanto sofriam injustiças crassas e humilhações vergonhosas – e, no entanto, com uma vitalidade sem fim, continuaram a prosperar e a desenvolver-se. Se as crueldades inenarráveis da escravidão não puderam parar-nos, a oposição que enfrentamos agora certamente fracassará. Ganharemos nossa liberdade porque a herança sagrada de nosso país e a eterna vontade de Deus estão incorporadas nas nossas sonoras exigências. Antes de encerrar, sinto-me impelido a mencionar outro ponto em sua declaração que me perturbou profundamente. Vocês calorosamente elogiaram a força policial de Birmingham por manter a “ordem” e “impedir a violência”. Duvido que teriam elogiado tão calorosamente a força policial se tivessem visto seus cães afundando seus dentes em negros desarmados, pacíficos. Duvido que teriam elogiado tão rapidamente os policiais se fossem observar seu tratamento horrível e desumano dos negros aqui na prisão municipal; se fossem vê-los empurrar e amaldiçoar velhas mulheres negras e jovens meninas negras; se fossem vê-los estapear e chutar velhos homens negros e jovens meninos; se fossem observá-los, como fizeram em duas ocasiões, negar-nos comida porque queríamos cantar nossa oração juntos. Não posso acompanhá-los no seu louvor ao departamento de polícia de Birmingham.

É verdade que a polícia demonstrou um nível de disciplina ao lidar com os manifestantes. Nesse sentido, eles se conduziram um tanto “pacificamente” em público. Mas com que propósito? Para preservar o sistema maligno da segregação. Ao longo dos últimos anos, continuamente preguei que o pacifismo exige que os meios que usamos devem ser tão puros quanto os fins que buscamos. Tentei deixar claro que é errado usar meios imorais para alcançar fins morais. Mas agora tenho de afirmar que isso é tão errado, ou talvez ainda mais errado, quanto usar meios morais para preservar fins imorais. Talvez o Sr. Connor e seus policiais tenham sido um tanto pacíficos em público, como foi o coronel Pritchett em Albany, Geórgia, mas eles usaram os meios morais do pacifismo para manter o fim imoral da injustiça racial. Como T. S. Eliot disse: “A última tentação é a maior traição: fazer a coisa certa pelo motivo errado.”

Gostaria que vocês tivessem louvado os sit-inners e manifestantes negros de Birmingham pela sua coragem sublime, sua disposição para sofrer e sua disciplina incrível em meio a uma grande provocação. Um dia, o sul reconhecerá seus verdadeiros heróis. Eles serão os James Merediths, com o nobre senso de justiça que lhes permite enfrentar bandos zombeteiros e hostis, e com a solidão agonizante que caracteriza a vida do pioneiro. Eles serão as velhas, oprimidas, castigadas mulheres negras, simbolizadas em uma velha mulher de setenta e dois anos de idade de Montgomery, Alabama, que se ergueu com um senso de dignidade e com seus iguais decidiu não viajar em ônibus segregacionistas, e que respondeu com profundidade agramatical a alguém que lhe indagou sobre seu cansaço: “Meus pé está cansado, mas minha alma está em paz.” Eles serão os estudantes colegiais e universitários, os jovens sacerdotes do evangelho e uma multidão de seus pais, corajosa e pacificamente sentando-se em aparadores e dispostos a ir para cadeia por amor à consciência. Um dia, o sul saberá que quando esses filhos deserdados de Deus sentaram-se em aparadores, estavam na verdade fazendo jus ao que há de melhor no sonho americano e o que há de mais sagrado nos valores de nossa herança judaico-cristã, desse modo trazendo nosso país de volta àqueles grandes poços de democracia que foram cavados em profundidade pelos pais fundadores na sua formulação da Constituição e da Declaração de Independência.

Nunca escrevi uma carta tão longa. Temo que seja longa demais para tomar seu tempo precioso. Posso lhes garantir que teria sido muito menor se a tivesse escrito em uma mesa confortável, mas o que mais se pode fazer quando se está sozinho em um cela apertada a não ser escrever longas cartas, pensar longos pensamentos e rezar longas orações?

Se disse algo nessa carta que exagera os fatos e indica uma impaciência imoderada, peço que me perdoem. Se disse algo que atenua os fatos e indica uma paciência que me permite conciliar-me com algo menor do que a fraternidade, peço a Deus que me perdoe.

Espero que essa carta encontre-os fortes em sua fé. Espero também que as circunstâncias em breve permitam que me encontre com cada um de vocês, não como um integracionista ou um líder dos direitos civis, mas como um colega clérigo e um irmão cristão. Tenhamos todos esperança em que as nuvens negras do preconceito desapareçam em breve e a neblina profunda da incompreensão dissipe-se das nossas comunidades cheias de medo, e que em um amanhã não muito distante as estrelas radiantes do amor e da fraternidade brilhem sobre nosso grande país com toda a sua beleza cintilante.

Sinceramente, pela causa da Paz e da Fraternidade, Martin Luther King, Jr.

Porque procurar um Psicólogo?

Porque procurar um Psicólogo?

Psicologia significa o estudo da alma. É a ciência que se dedica a estudar o indivíduo em sua essência: sua mente, razão, instintos, desejos, emoções, comportamentos e seus conflitos nas relações com os outros e consigo mesmo.

Existem muitas formas de entender e conceituar os conteúdos psicológicos e, dependendo do enfoque dessa análise, surgem as diferentes teorias que vão compreender e explicar a natureza humana, as chamadas abordagens ou linhas teóricas da Psicologia como a Psicanálise, a Psicologia Existencial-Humanista, o Psicodrama, a Psicologia Comportamental, entre outras. Embora cada uma delas estude o homem de uma forma diferente, todas buscam compreendê-lo de maneira global e todas contribuem na obtenção de uma visão mais precisa e detalhada da condição e das características humanas. Da mesma forma que muitas são as abordagens psicológicas, são muitas também as técnicas para aplicar clinicamente os conhecimentos psicológicos. A aplicação clínica das técnicas psicológicas com objetivo de tratamento é chamada Psicoterapia. A Psicoterapia objetiva auxiliar o indivíduo a lidar com suas emoções e com seus conflitos psicológicos da mesma forma que um oftalmologista auxilia aqueles que estão sofrendo um problema de visão ou um dentista auxilia aquele que tem uma dor de dente. Parece lógico alguém que não está enxergando bem procurar um oftalmologista ou alguém que quebrou um dente procurar um dentista, mas por que ainda é tão complicado para aqueles que sofrem com seus problemas psicológicos, procurar um psicólogo? Existem muitas respostas possíveis para esta pergunta como o antigo preconceito de que a Psicologia só trata de loucos, a idéia de ser um tratamento caro ou então muito demorado, etc. Assim, a pessoa até pensa em buscar ajuda, mas por vergonha ou desinformação, acaba desistindo.

A Psicoterapia, ao contrário do que muitos pensam, é um tratamento com começo, meio e fim onde o psicólogo aplica seus conhecimentos para diagnosticar o problema, entender e criar estratégias, juntamente com o indivíduo que o procurou, para solucioná-lo. Assim como o médico vai diagnosticar e tratar aquele problema físico, o psicólogo vai tratar suas dores emocionais. Mas que dores são essas? As angústias, medos, ansiedades, os problemas de relacionamento, as depressões e tantas outras dificuldades e inquietações que dificultam ou, até mesmo, impedem o desenvolvimento saudável da vida da pessoa que sofre por não saber lidar com elas. A psicoterapia é o caminho de enfrentamento dessas questões que incomodam. É um cuidado que se tem com sua saúde emocional. Ter saúde não significa apenas não ter alguma doença instalada no corpo ou na mente, ter saúde significa viver bem, ter qualidade de vida, dispor de bem-estar físico, psíquico e social. Infelizmente nem sempre conseguimos manter esse bem-estar e uma boa qualidade de vida. São muitas as razões que temos hoje em dia para que algum desequilíbrio aconteça. Temos tantos compromissos a cumprir, papéis a desempenhar, contas a pagar, problemas para solucionar… Estamos diariamente expostos a fatores estressantes que estão por toda parte: trânsito, violência urbana, poluição sonora, visual, ambiental, falta de um período reservado ao descanso, desentendimentos com amigos ou familiares, problemas no trabalho, em casa ou mesmo tantos outros motivos particulares e únicos que podem nos levar a alguma alteração de ordem física ou psicológica das quais sentimos não poder dar conta sozinhos. É comum sentir-se exausto depois de um dia cheio de atividades e de correria, tristes após uma briga com o namorado, um parente ou algum amigo querido. Às vezes acordamos com preguiça, mal-humorados ou então ficamos desencorajados de sair de casa para trabalhar em um dia frio e chuvoso. Tudo isso faz parte do nosso cotidiano, principalmente nas grandes cidades. Porém, esses problemas vêm e vão, são acontecimentos comuns do ambiente em que vivemos e cada indivíduo a seu modo, cria estratégias para lidar com eles.

Buscamos fontes de alegria e prazer de diversas formas como no happy hour com os colegas após o trabalho, em casa vendo um bom filme, passando alguns momentos com a família. Realizamos coisas que nos fazem bem, nos trazem descanso ou satisfação e assim vamos vivendo, trabalhando, correndo atrás de nossos objetivos, sonhos, deveres e construindo nossa história. Lidamos com nossos problemas, enfrentamos as dificuldades que vão surgindo e aproveitamos os bons momentos que vivemos, mas o que fazer quando as coisas não ocorrem assim? Existem muitas pessoas que se sentem mal freqüentemente, não conseguem levar bem suas vidas, mas preferem mascarar seu sofrimento e esperar que ele passe por si só. Pensam que nada podem fazer a respeito, mesmo sentindo-se infelizes e inadequadas, querem falar e não sentem que são realmente ouvidas ou compreendidas pelas pessoas de seu convívio. Alguns se calam, preferem se isolar. Há aqueles que agridem e descontam seus problemas nas pessoas que estão ao seu redor. Outros se medicam por conta própria. Existe também quem passa a se entorpecer com drogas e os que podem se engajar em comportamentos viciados e destrutivos como, por exemplo, a utilização exagerada e inapropriada de jogos, da atividade sexual ou de comportamentos de auto-risco para si e para os outros. Tudo isso pode ser muito eficaz para iludir a si mesmo e arrastar seus sofrimentos por mais tempo, mas nunca irão de fato resolver nada de concreto, pelo contrário, vão contribuir para a piora do quadro de angústia, culpa, sensação de vazio, além de outros problemas mais sérios que podem surgir. Quando o mal-estar parece tomar conta da vida, quando a irritação e a ansiedade extrapolam os limites da boa convivência com as pessoas ou quando a tristeza aparece sem motivo aparente e se instala por dias, semanas ou mesmo meses e não parece ter ânimo de ir embora. Quando algo não vai bem, incomoda, machuca, persiste e não encontramos recursos suficientes em nós mesmos para compreender e enfrentar a situação que está afetando ou impedindo o andamento saudável de nossa vida, podemos buscar um auxílio psicológico. A Psicologia vai buscar um ponto de equilíbrio entre suas emoções, suas razões e seus comportamentos para favorecer atitudes que gerem segurança e bem-estar. O psicólogo vai escutá-lo e ajudá-lo a identificar suas dificuldades e necessidades, a refletir a respeito delas e de suas causas criando meios para tratar estes conflitos, gerando, assim modificações positivas em sua vida. Alguns benefícios que um bom processo psicoterapêutico poderá trazer: – De início, pode-se dizer que o simples compartilhar desses conflitos já ajuda a aliviar a pressão causadora de sofrimento. -Em seguida, durante o processo psicoterapêutico, você passará a compreender progressivamente seus conteúdos internos e suas atitudes. Assim, poderá ver as coisas por outros ângulos e enxergar o que antes era desconhecido para você mesmo. -Será mais fácil, por exemplo, perceber de que forma e em que intensidade você se deixa atingir pelo seu ambiente, pelas pessoas ou por sua história de vida. -Proporcionará analisar com maior clareza de que maneira você está levando sua vida, como lida com seus limites, sentimentos, frustrações. -Aumentará sua percepção a respeito de suas qualidades positivas e negativas de forma a poder utilizá-las mais a seu favor. -Auxiliará na modificação de comportamentos e hábitos prejudiciais. -Favorecerá a liberação de sentimentos indesejáveis, ilusões, racionalizações e equívocos sobre si mesmo e sobre os outros. -Resgatará a auto-estima. -Permitirá a tomada de decisões mais conscientes para sua vida porque ampliará a visualização de outras possibilidades. -Promoverá a que quebra do círculo vicioso de comportamentos padrão, sentimentos, pensamentos e atitudes que você insiste em repetir e nem se dá conta. -Ajudará a lidar com as insatisfações e frustrações. -Cuidará de problemas específicos que lhe estão incomodando, entre outros. A Psicoterapia pode, realmente, lhe trazer muitos destes benefícios, mas é importante que se saiba que isso leva tempo e demanda esforço e disciplina do paciente. É um processo muitas vezes doloroso, mas que traz como recompensa o amadurecimento, crescimento e desenvolvimento pessoal. A procura pelo auxílio de um psicólogo pode se dar pelos mais diversos motivos que vão desde problemas emergenciais muito bem focalizados, orientações e esclarecimentos, dificuldades existenciais ou mesmo pela busca de autoconhecimento. Entre tais motivos podemos destacar: – Perdas (de um ente querido, emprego, separação conjugal, etc). – Problemas de relacionamento interpessoal com a família, amigos, colegas de trabalho, cônjuge… – Timidez – Depressão – Stress – Insegurança – Dificuldades Afetivas – Incapacidade para lidar com mudanças – Fobias – Pânico – Alterações freqüentes de humor – Transtorno de ansiedade – Transtorno obsessivo-compulsivo – Transtornos alimentares – Problemas sexuais – Doenças psicossomáticas – Problemas de aprendizagem – Orientação vocacional – Crises de transição das fases da vida como adolescência, maturidade, envelhecimento, etc.

Quanto mais cedo se procura ajuda, mais cedo se diagnostica e se trata o problema. Para que o processo psicoterapêutico se dê de forma satisfatória é preciso saber que o psicólogo não tem sozinho as respostas que você procura e, portanto, não lha dará soluções mágicas. O sucesso da terapia ocorrerá como resultado do trabalho e do comprometimento do terapeuta e do paciente. A atitude firme do paciente em querer melhorar é fundamental para o sucesso da terapia da mesma forma que é importante a competência profissional do terapeuta. Quanto à duração do processo psicoterapêutico deve-se dizer que não há um tempo certo para finalizar um tratamento. Cada caso tem suas características próprias, assim como cada pessoa tem um ritmo único e pessoal para lidar com sua subjetividade. Algumas vezes o paciente chega com uma queixa bem delimitada que em poucas sessões é resolvida e em outros casos os problemas trazidos são mais complexos demandando assim um tempo maior. Cada um tem seu tempo. Ao procurar um profissional é preciso se certificar de que se trata de alguém preparado e que, portanto, tem condições de ajudá-lo de fato. Observe se é formado e se tem registro no Conselho de Psicologia. O paciente deve saber que tudo o que é tratado em psicoterapia mantém-se em sigilo absoluto. Esse é um direito do paciente assegurado pelo Código de Ética Profissional de Psicologia. Além disso, também é importante que você sinta empatia e confiança no seu psicólogo e que se sinta bem e acolhido na clínica em que procurou para fazer terapia. Não tenha receio de visitar alguns profissionais antes de se decidir por aquele que você mais gostou. Geralmente a primeira entrevista não é cobrada e é uma boa oportunidade para você tirar suas dúvidas e conhecer o trabalho realizado pelo terapeuta.

Procurar ajuda psicológica é um sinal de coragem e maturidade.

É a oportunidade que você se dá para olhar de frente seus problemas e as dificuldades causadoras de infelicidade e sofrimento para aprender a melhor maneira de lidar com elas, se fortalecer, desenvolver seus potenciais, se autoconhecer. É um investimento na sua qualidade de vida e no seu crescimento pessoal. Fazer psicoterapia é reservar um espaço e um tempo na sua vida para cuidar de você.

SUSAN BOYLE E O ELO PERDIDO

Das duas, uma: ou aquela figura neandertalesca, de cabelos
desgrenhados e olhos miúdos entre sobrancelhas cerradas e maçãs
salientes, é uma pegadinha, ou o programa “Britain’s Got Talent”
acaba de encontrar o elo perdido.

Das duas, nenhuma. Aquela caricatura de mulher é Susan Boyle e sua
presença no palco abre um tonel de zombarias. Quando Susan revela
seu sonho de ser cantora profissional, como a canadense Ellen Page,
com metade da sua idade e um terço do seu peso, a plateia debocha.

No júri, a atriz Amanda Holden, emoldurada pelo cético Piers
Morgan e pelo acético Simon Cowell, se esforça para fazer cara
neutra de paisagem, mas seu belo rosto parece dizer: “Isso vai ser
divertido”. Pelo menos até a voz de Susan acentar os primeiros
acordes de “I dreamed a dream”. Aí o queixo de Amanda cai,
literalmente.

A platéia vai ao delírio. Em poucos dias Susan Boyle é vista mais
de cem milhões de vezes no Youtube e muito mais na mídia global. O
título da obra de Victor Hugo, “Os miseráveis”, que a canção evoca
é emblemático.

Susan Boyle é uma miserável cantando para miseráveis. Feia,
deficiente e sem jamais ter tido um namorado, ela é tudo aquilo que
nenhum de nós gostaria de ser, mas somos. Quando começa a cantar,
porém, até Amanda Holden quer ser Susan. Ela aplaude de pé, e o
jogo de câmeras contrasta o seu corpo esguio com a silhueta de
canhão que ribomba no palco.

Talvez o correto não seja dizer que ’somos’ miseráveis, mas sim
que ‘estamos’ miseráveis, do mesmo modo que hoje Susan ‘está’ feia
e Amanda ‘está’ linda. Em cinquenta anos o corpo de Amanda, hoje
sensual, também será canhão, e sua pele, agora de pêssego, se
transformará num maracujá de gaveta. Os miseráveis no júri e na
plateia aplaudem porque torcem por Susan e por si mesmos,
igualmente carentes de amor e perfeição, ainda que sob diferentes
camadas cosméticas.

Estranho ser, esse humano! Almejamos padrões de bondade, justiça e
beleza que sempre estão muito acima do que podemos alcançar. De
onde será que vem isso? Vivemos na terra, mas de olho nas estrelas,
porque trazemos em nós um sentimento de infinitude. É como se Deus
tivesse plantado a eternidade em nossos corações. Se é que não
plantou.

O paradoxo, porém, é que esse mesmo humano, capaz de proezas do
talento e do pensamento infinitamente superiores a qualquer outro
ser vivo, também é capaz de atrocidades nunca vistas na mais
medonha fera irracional. Matamos nossos filhos para comê-los no
jantar, mas também criamos um número infinito de filigranas a
partir das mesmas e perfeitas sete notas musicais, como Susan faz
no palco.

E ao cantar, ela nos lembra de que existe no humano uma dignidade
além do que aparentamos ser. Trata-se do sopro divino, algo que
nenhum animal recebeu. Por isso Deus não desistiu de sua criação e
quis Se revelar em humanidade numa Pessoa perfeita, Jesus, ainda
que miserável em sua tez exterior.

É por isso que torcemos por Susan Boyle, como quem torce pela Fera
da Bela, pelo Corcunda de Notre Dame e pelo Frodo dos pés peludos
de “O Senhor dos Anéis”, vivendo sob a contínua tentação do anel.
Nós nos identificamos com heróis fracassados porque acreditamos que
ainda podemos ser amados, resgatados e transformados desta
miserável condição. É como se sentíssemos saudade do Paraíso.

Susan Boyle não é o elo perdido. Ela apenas revelou que o elo
existe, mas não com algum símio ancestral. Sob aquela semelhança
feia, miserável e transitória foi possível ver um ser criado à
imagem de Deus. Quem estava no palco não era uma pessoa estranha.
Naquele palco eu vi a mim mesmo, como Deus me vê e me ama. E também
vi você.
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Assista no site do programa Britain’s Got Talent a versão completa
do programa com Susan Boyle:
http://talent.itv.com/videos/video/item_200081.htm

Assista aqui a versão legendada em português:

O Paradoxo da Escolha – Barry Schwartz

O Paradoxo da Escolha – Barry Schwartz Autor: Barry Schwartz Tempo Estimado de Leitura: 7 horas Linguagem: Intermediária Diagramação: Tradicional Custo-Benefício: Ótimo Páginas: 301 Editora: A Girafa Lido em: Jun-Ago/2008 O Paradoxo da Escolha é um daqueles livros que desafia o senso comum com argumentos imbatíveis, transformando o jeito tradicional de pensar, mas por outro lado vem confirmar certas desconfianças que surgem nos mais variados momentos da vida. Antes de falar sobre o livro em si, cabe explicar o que é paradoxo, só para deixar claro. A explicação é da Wikipedia: “Um paradoxo é uma declaração aparentemente verdadeira que leva a uma contradição lógica, ou a uma situação que contradiz a intuição comum. Em termos simples, um paradoxo é “o oposto do que alguém pensa ser a verdade”.” É exatamente isso que o professor Schwartz faz em seu livro, argumentando que o excesso de escolhas nos leva a ter mais problemas para fazer escolhas do que pensamos. Barry Schwartz é professor de Teoria Social e de Ação Social na Faculdade Swarthmore, na Pennsylvania. Além dos próprios estudos, recorre também às consagradas pesquisas da dupla Amos Tversky e Daniel Kahneman sobre ciência cognitiva e a capacidade humana de fazer escolhas (ir)racionais, mas aparentemente lógicas. Quem leu Blink, do Malcolm Gladwell, talvez se lembre de Tversky e Kahneman. O professor Schwartz começa o livro confidenciando os problemas que teve ao escolher uma calça jeans, tendo de escolher entre diversas combinações possíveis de modelo, corte, lavagem e botões, o que tomou um tempo razoável e não o fez se sentir mais feliz com a escolha do que anos antes, quando só podia escolher um modelo e ir embora da loja em poucos minutos. O argumento de Schwartz não se concentra exatamente no tempo que uma escolha leva, mas na satisfação que ela proporciona depois de feita. Como psicólogo, o professor Schwartz procura demonstrar como nosso mecanismo psicológico nos leva a avaliar todas as escolhas possíveis e então tentar chegar à melhor escolha possível, o que acaba se tornando muitas vezes impossível. Isso quando não queremos combinar aspectos de uma e de outra escolha e elaborar uma nova opção, às vezes impossível de existir no mundo real, mas que causa ansiedade e insatisfação com as escolhas possíveis. O subtítulo do livro em português, “Por que mais é menos” alude à célebre frase de Mies Van Der Rohe “Less is more” (menos é mais), que mais do que nunca se mostra verdadeira. Alguns trechos do livro ajudam a comprovar esta tese: “À medida que aumenta o número de opções, o esforço exigido para tomar uma decisão acertada também aumenta; esse é um dos motivos pelos quais a escolha pode deixar de ser uma vantagem para se transformar em um ônus.” (pg. 68) “A multiplicidade de opções parece conduzir, inevitavelmente, ao aumento de expectativas. (…) Isso favorece à tendência à maximização [das opções a se escolher]. (…) A lição a ser tirada é que expectativas exageradas podem ser contraproducentes. Provavelmente não existe uma maneira melhor de influenciar nossa vida do que controlando as expectativas.” (pg. 217) “A existência de um grande numero de alternativas faz que seja fácil imaginar alternativas que não existem (…) Mais uma vez, portanto, a maior variedade de opções nos faz sentir pior.” (pg. 149) “… é muito mais fácil se culpar por resultados decepcionantes em um mundo em que a escolha é ilimitada que em um mundo em que existe um número limitado de opções.” (pg. 241) Sobre decisões reversíveis: “Assim, parece que manter as opções em aberto reduz o custo psicológico. Aparentemente, quando podemos mudar de opinião fazemos um esforço psicológico menor para justificar as decisões tomadas, reforçando a alternativa escolhida e menosprezando as que foram descartadas. Talvez seja mais fácil não levar em conta os custos de oportunidade das alternativas descartadas.” (pg. 173) Falando em custos de oportunidade, este é um dos conceitos-chave do livro. Quando comparamos diferentes opções, cada escolha significa abrir mão das outras opções, portanto, quanto mais opções, maiores os custos para abraçar uma oportunidade. Se reduzirmos as opções a serem comparadas, teremos custos psicológicos menores ao optar por alguma opção. É um livro fundamental para profissionais de marketing e experiência do usuário, que precisam entender melhor como as pessoas pensam e como tomam suas decisões. É tão útil quanto para qualquer pessoa que queira diminuir a ansiedade frente ao mundo do consumo exagerado e viver com mais tranquilidade. É interessante ressaltar que não é um livro de auto-ajuda, é um livro sobre comportamento humano, mas que ajuda e muito a entender porque é incômodo tomar certas decisões enquanto outras nos parecem tão fáceis. Ao final do livro, o professor Schwartz dá 11 dicas sobre como remediar o paradoxo da escolha, mas estas são só para quem se deu ao trabalho de ler o livro todo!

95 Teses para a Igreja de Hoje voltar

95 Teses para a Igreja de Hoje voltar – Por José Barbosa Junior

No dia 31 de Outubro de 1517, o monge agostiniano Martinho Lutero afixou, na Abadia de Wittemberg, 95 teses em que desafiava a Igreja Católica a debater sobre a venda de indulgências. O fato desencadeou o que mais tarde seria conhecido como a Reforma Protestante, movimento que marcou a história da humanidade. 489 anos depois, ao vermos a igreja “protestante” navegar por mares incertos e perigosos, decidimos relançar (com pequenas modificações) em comemoração a esta data tão importante em nossa história, um manifesto pela volta à simplicidade do Evangelho, segundo as Escrituras. O lema Eclesia reformata, semper reformanda, deve estar sempre ecoando em nossos ouvidos, chamando-nos à responsabilidade de sempre caminharmos segundo a Palavra, sem nos deixarmos levar por ventos de doutrinas e movimentos que tentam transformar a Igreja de Cristo, num circo eclesiástico, nas mãos de líderes inescrupulosos, que manipulam o povo ao seu bel prazer, tudo isso em nome de Deus!Fica lançado aqui o nosso desafio. Não temos a pretensão de iniciarmos uma “nova reforma”, mas simplesmente levar o povo de Deus a uma reflexão sincera e bíblica daquilo que temos vivido como Igreja de Cristo em nosso tempo.O texto abaixo surge muito mais como desabafo e lamento do que como proposta de revolução. Non nobis Domine, sed nomini Tuo da gloriam” (Salmo 115.1)

95 Teses para a Igreja de Hoje

 1 – Reafirmamos a supremacia das Escrituras Sagradas sobre quaisquer visões, sonhos ou novas revelações que possam aparecer. (Mc 13.31)

2 – Entendemos que todas as doutrinas, idéias, projetos ou ministérios devem passar pelo crivo da Palavra de Deus, levando-se em conta sua total revelação em Cristo e no Novo Testamento do Seu sangue. (Hb 1.1-2)

3 – Repudiamos toda e qualquer tentativa de utilização do texto sagrado visando a manipulação e domínio do povo que, sinceramente, deseja seguir a Deus. (2 Pe 1.20)

 4 – Cremos que a Bíblia é a Palavra de Deus e que contém TODA a revelação que Deus julgou necessária para todos os povos, em todos os tempos, não necessitando de revelações posteriores, sejam essas revelações trazidas por anjos, profetas ou quaisquer outras pessoas. (2 Tm 3.16)

 5 – Que o ensino coerente das Escrituras volte a ocupar lugar de honra em nossas igrejas. Que haja integridade e fidelidade no conhecimento da Palavra tanto por parte daqueles que a estudam como, principalmente, por parte daqueles que a ensinam. (Rm 12.7; 2 Tm 2.15)

 6 – Que princípios relevantes da Palavra de Deus sejam reafirmados sempre: a soberania de Deus, a suficiência da graça, o sacrifício perfeito de Cristo e Sua divindade, o fim do peso da lei, a revelação plena das Escrituras na pessoa de Cristo, etc. (At 2.42)

7 – Cremos que o mundo jaz no maligno, conforme nos garantem as Escrituras, não significando, porém, que Satanás domine este mundo, pois “do Senhor é a Terra e sua Plenitude, o mundo e os que nele habitam”. (1 Jo 5.19; Sl 24.1)

8 – Cremos que a vitória de Jesus sobre Satanás foi efetivada na cruz, onde Cristo “expôs publicamente os principados e potestades à vergonha, triunfando sobre eles” e que essa vitória teve como prova final a ressurreição, onde o último trunfo do diabo, a saber, a morte, também foi vencido. (Cl 2.15; 1 Co 15.20-26)

 9 – Acreditamos que o cristão verdadeiro, uma vez liberto do império das trevas e trazido para o Reino do Filho do amor de Deus, conhecendo a verdade e liberto por ela, não necessita de sessões contínuas de libertação, pois isso seria uma afronta à Cruz de Cristo. (Cl 1.13; Jo 8.32,36)

10 – Cremos que o diabo existe, como ser espiritual, mas que está subjugado pelo poder da cruz de Cristo, onde ele, o diabo, foi vencido. Portanto, não há a necessidade de se “amarrar” todo o mal antes dos cultos, até porque o grande Vencedor se faz presente. (1 Co 15.57; Mt 18.20)

11 – Declaramos que nós, cristãos, estamos sujeitos à doenças, males físicos, problemas relativos à saúde, e que não há nenhuma obrigação da parte de Deus em curar-nos, e que isso de forma alguma altera o seu caráter de Pai amoroso e Deus fiel. (Jo 16.33; 1 Tm 5.23)

12 – Entendemos que a prosperidade financeira pode ser uma benção na vida de um cristão, mas que isso não é uma regra. Deus não tem nenhum compromisso de enriquecer e fazer prosperar um cristão. (Fp 4.10-12)

13 – Reconhecemos que somos peregrinos nesta terra. Não temos, portanto, ambições materiais de conquistar esta terra, pois “nossa pátria está nos céus, de onde aguardamos a vinda do nosso salvador, Jesus Cristo”. (1 Pe 2.11)

14 – Nossas petições devem sempre sujeitar-se à vontade de Deus. “Determinar”, “reivindicar”, “ordenar” e outros verbos autoritários não encontram eco nas Escrituras Sagradas. (Lc 22.42)

15 – Afirmamos que a frase “Pare de sofrer”, exposta em muitas igrejas, não reflete a verdade bíblica. Em toda a Palavra de Deus fica clara a idéia de que o cristão passa por sofrimentos, às vezes cruéis, mas ele nunca está sozinho em seu sofrer. (Rm 8.35-37)

16 – Reafirmamos que, nenhuma condenação há para os que estão em Cristo Jesus, sendo os mesmos livres de quaisquer maldições passadas, conhecidas ou não, pelo poder da cruz e do sangue de Cristo, que nos livra de todo o pecado e encerra em si mesmo toda a maldição que antes estava sobre nós. (Rm 8.1)

17 – Entendemos que a natureza criada participa das dores, angústias e conseqüências da queda do homem, e que aguarda com ardente expectativa a manifestação dos filhos de Deus. O que não significa que nós, cristãos, tenhamos que ser negligentes com a natureza e o meio-ambiente, uma vez que Deus não apenas criou tudo, mas também “viu que era bom” (Rm 8.19-23; Gn 1.31)

18 – Reconhecemos a suficiência e plenitude da graça de Cristo, não necessitando assim, de quaisquer sacrifícios ou barganhas para se alcançar a salvação e favores de Deus. (Ef 2.8-9)

19 – Reconhecemos também a suficiência da graça em TODOS os aspectos da vida cristã, dizendo com isso que não há nada que possamos fazer para “merecermos” a atenção de Deus. (Rm 3.23; 2 Co 12.9)

20 – Que nossos cultos sejam mais revestidos de elementos de nossa cultura. Que a brasilidade latente em nossas veias também sirva como elemento de adoração e liturgia ao nosso Deus. (1 Co 7.20)

21 – Que entendamos que vivemos num “país tropical, abençoado por Deus, e bonito por natureza”. Portanto, que não seja mais “obrigatório” aos pastores e líderes o uso de trajes mais adequados ao clima frio ou extremamente formais. Que celebremos nossa tropicalidade com graça e alegria diante de Deus e dos homens. (1 Co 9.19-23)

22 – Que nossa liturgia seja leve, alegre, espontânea, vibrante, como é o povo brasileiro. Que haja brilho nos olhos daqueles que se reúnem para adorar e ouvir da Palavra e que Deus se alegre de nosso modo brasileiro de cultuá-LO. (Salmo 100)

23 – Que as igrejas entendam que Deus pode ser adorado em qualquer ritmo, e que a igreja brasileira seja despertada para a riqueza dos vários sons e ritmos brasileiros e entenda que Deus pode ser louvado através de um baião, xote, milonga, frevo, samba, etc… Da mesma forma, rejeitamos o preconceito, na verdade um racismo velado, contra instrumentos e danças de origem africana, como se estes, por si só, fossem intrinsecamente ligados a alguma forma de feitiçaria. (Sl 150)

24 – Que retornemos ao princípio bíblico, vivido pela igreja chamada primitiva, de que “ninguém considerava exclusivamente sua nem uma das coisas que possuía; tudo, porém, lhes era comum.” (At 4.32)

25 – Que não condenemos nenhum irmão por ter caído em pecado, ou por seu passado. Antes, seguindo a Palavra, corrijamos a ovelha ferida com espírito de brandura, guardando-nos para que não sejamos também tentados. O que não significa, por outro lado, conivência com o pecado praticado de forma contumaz .(Gl 6.1; 1 Co 5)

26 – Que ninguém seja culpado por duvidar de algo. Que haja espaço em nosso meio para dúvidas e questionamentos. Que ninguém seja recriminado por “falta de fé”. Que haja maturidade para acolher o fraco e sabedoria para ensiná-lo na Palavra. A fé vem pelo ouvir, e o ouvir da Palavra de Deus. (Rm 14.1; Rm 10.17)

27 – Que a igreja reconheça que são as portas do inferno que não prevalecerão contra ela e não a igreja que tem que se defender do “exército inimigo”. Que essa consciência nos leve à prática da fé e do amor, e que isso carregue consigo o avançar do Reino de Deus sobre a terra. (Mt 16.18)

28 – Cremos na plena ação do Espírito Santo, mas reconhecemos que em muitas situações e igrejas, há enganos em torno do ensino sobre dons e abusos em suas manifestações. (Hb 13.8; 1 Co 12.1)

29 – Que nossas estatísticas sejam mais realistas e não utilizadas para, mentindo, “disputarmos” quais são as maiores igrejas; o Reino é bem maior que essas futilidades. (Lc 22.24-26)

30 – Que os neófitos sejam tratados com carinho, ensinados no caminho, e não expostos aos púlpitos e à “fama” antes de estarem amadurecidos na fé, para que não se ensoberbeçam e caiam nas ciladas do diabo. (1 Tm 3.6)

31 – Que saibamos valorizar a nossa história, certos de que homens e mulheres deram suas vidas para que o Evangelho chegasse até nós. (Hb 12.1-2)

32 – Que sejamos conhecidos não por nossas roupas ou por nossos jargões lingüísticos, mas por nossa ética e amor para com todos os homens, refletindo assim, a luz de Cristo para todos os povos. (Mt 5.16)

33 – Que arda sempre em nosso peito o desejo de ver Cristo conhecido em todas as culturas, raças, tribos, línguas e nações. Que missões seja algo sempre inerente ao próprio ser do cristão, obedecendo assim à grande comissão que Jesus nos outorgou. (Mt 28.18-20)

34 – Reconhecemos que muitas igrejas chamam de pecado aquilo que a Bíblia nunca chamou de pecado. (Lc 11.46)

35 – A participação de cristãos e pastores em entidades e sociedades secretas é perniciosa e degradante para a simplicidade e pureza do evangelho. Não entendemos como líderes que dizem servir ao Deus vivo sujeitam-se à juramentos que vão de encontro à Palavra de Deus, colocando-se em comunhão espiritual com não cristãos declarando-se irmãos, aceitando outros deuses como verdadeiros. (Lv 5.4-6,10; Ef 5.11-12; 2 Co 6.14)

36 – Rejeitamos a idéia do messianismo político, que afirma que o Brasil só será transformado quando um “justo” (que na linguagem das igrejas significa um membro de igreja evangélica) dominar sobre esta terra. O papel de transformação da sociedade, pelos princípios cristãos, cabe à Igreja e não ao Estado. O Reino de Deus não é deste mundo, e lamentamos a manipulação e ambição de alguns líderes evangélicos pelo poder terreal. (Jo 18.36)

37 – Que os púlpitos não sejam transformados em palanques eleitorais em épocas de eleição. Que nenhum pastor induza o seu rebanho a votar neste ou naquele candidato por ser de sua preferência ou interesse pessoal. Que haja liberdade de pensamento e ideologia política entre o rebanho. (Gl 1.10)

38 – Que as igrejas recusem ajuda financeira ou estrutural de políticos em épocas de campanha política a fim de zelarem pela coerência e liberdade do Evangelho. (Ez 13.19)

39 – Que os membros das igrejas cobrem esta atitude honrada de seus líderes. Caso contrário, rejeitem a recomendação perniciosa de sua liderança. (Gl 2.11)

40 – Negamos, veementemente, no âmbito político, qualquer entidade que se diga porta-voz dos evangélicos. Nós, cristãos evangélicos, somos livres em nossas ideologias políticas, não tendo nenhuma obrigação com qualquer partido político ou organização que se passe por nossos representantes. (Mt 22.21)

41 – O versículo bíblico “Feliz a nação cujo Deus é o Senhor” não deve ser interpretado sob olhares políticos como “Feliz a nação cujo presidente é evangélico” e nem utilizado para favorecer candidatos que se arroguem como cristãos. (Sl 144.15)

42 – Repugnamos veementemente os chamados “showmícios” com artistas evangélicos. Entendemos ser uma afronta ao verdadeiro sentido do louvor a participação desses músicos entoando hinos de “louvor a Deus” para angariarem votos para seus candidatos. (Ex 20.7)

43 – Cremos que o Reino também se manifesta na Igreja, mas é maior que ela. Deus não está preso às paredes de uma religião. O Espírito de Deus tem total liberdade para se manifestar onde quiser, independente de nossas vontades. (At 7.48-49)

44 – Nenhum pastor, bispo ou apóstolo (ou qualquer denominação que se dê ao líder da igreja local) é inquestionável. Tudo deve ser conferido conforme as Escrituras. Nenhum homem possui a “patente” de Deus para as suas próprias palavras. Portanto, estamos livres para, com base nas Escrituras, questionarmos qualquer palavra que não esteja de acordo com as mesmas. (At 17.11)

45 – Ninguém deve ser julgado por sua roupa, maquiagem ou estilo. As opiniões pessoais de pastores e líderes quanto ao vestuário e estilo pessoal não devem ser tomadas como Palavras de Deus e são passíveis de questionamentos. Mas que essa liberdade pessoal seja exercida como servos de Cristo, com sabedoria e equilíbrio. (Rm 14.22)

46 – Que nenhum pastor, bispo ou apóstolo se utilize do versículo bíblico “não toqueis no meu ungido”, retirando-o do contexto, para tornarem-se inquestionáveis e isentos de responsabilidade por aquilo que falam e fazem no comando de suas igrejas. (Ez 34.2; 1 Cr 16.22)

47 – Que ninguém seja ameaçado por seus líderes de “perder a salvação” por questionarem seus métodos, palavras e interpretações. Que essas pessoas descansem na graça de Deus, cientes de que, uma vez salvas pela graça estão guardadas sob a égide do sangue do cordeiro, de cujas mãos, conforme Ele mesmo nos afirma, nenhuma ovelha escapará. (Jo 10.28-29)

48 – Que estejamos cada vez mais certos de que Deus não habita em templos feitos por mãos de homens. Que a febre de erguermos “palácios” para Deus dê lugar à simplicidade e humildade do bebê que nasce na manjedoura, e nem por isso, deixa de ser Rei do Universo. (At 7.48-50)

49 – Que nenhum movimento, modelo, ou “pacote” eclesiástico seja aceito como o ÚNICO vindo de Deus, e nem recebido como a “solução” para o crescimento da igreja. Cremos que é Deus quem dá o crescimento natural a uma igreja que se coloca sob Sua Palavra e autoridade. (At 2.47; 1 Co 3.6)

50 – Que nenhum grupo religioso julgue-se superior a outro pelo NÚMERO de pessoas que aderem ao seu “mover”. Nem sempre crescimento numérico representa crescimento sadio. (Gl 6.3)

51 – Que a idolatria evangélica para com pastores, apóstolos, bispos, cantores, seja banida de nosso meio como um câncer é extirpado para haver cura do corpo. Que a existência de fã-clubes e a “tietagem” evangélica sejam vistos como uma afronta e como tentativa de se dividir a glória de Deus com outras pessoas. (Is 42.8; At 10.25-26)

52 – Reafirmamos que o véu, que fazia separação entre o povo e o lugar santo, foi rasgado de alto a baixo quando da morte de Cristo. TODO cristão tem livre acesso a Deus pelo sangue de Cristo, não necessitando da mediação de quem quer que seja. (Hb 4.16; 2 Tm 2.15)

53 – Que os pastores, bispos e apóstolos arrependam-se de utilizarem-se de argumentos fúteis para justificarem suas vidas regaladas. Carro importado do ano, casa nova e prosperidade financeira não devem servir de parâmetros para saber se um ministério é ou não abençoado. Que todos nós aprendamos mais da simplicidade de Cristo. (Mt 8.20)

54 – Não reconhecemos a autoridade de bispos, apóstolos e líderes que profetizam a respeito de datas para a volta de Cristo. Ninguém tem autoridade para falar, em nome de Deus, sobre este assunto. (Mc 13.32)

55 – “O profeta que tiver um sonho, conte-o como sonho. Mas aquele a quem for dado a Palavra de Deus, que pregue a Palavra de Deus.” Que sejamos sábios para não misturar as coisas. E as profecias, ainda que não devam ser desprezadas, devem ser julgadas, retendo o que é bom e descartando toda forma de mal. (Jr 23.28; 1 Ts 5.20-22)

56 – Que o ministério pastoral seja reconhecidamente um dom, e não um título a ser perseguido. Que aqueles que exercem o ministério, sejam homens ou mulheres, o exerçam segundo suas forças, com todo o seu coração e entendimento, buscando sempre servir a Deus e aos homens, sendo realmente ministros de Deus. (1 Tm 3.1; Rm 12.7)

57 – Que os cânticos e hinos sejam mais centralizados na pessoa de Deus no que na primeira pessoa do singular (EU). (Jo 3.30)

58 – Que ninguém seja obrigado a levantar as mãos, fechar os olhos, dizer alguma coisa para o irmão do lado, pular, dançar… mas que haja liberdade no louvor tanto para fazer essas coisas como para não fazer. E que ninguém seja julgado por isso. (2 Co 3.17)

59 – Que as nossas crianças vivam como crianças e não sejam obrigadas a se tornarem como nós, adultos, violentando a sua infância e fazendo com que se tornem “estrelas” do evangelho ou mesmo “produtos” a serem utilizados por aduladores e pastores que visam, antes de tudo, lotarem seus templos com “atrações” curiosas, como “a menor pregadora do mundo”, etc… (Lc 18.16; 1 Tm 3.6)

60 – Que as “Marchas para Jesus” sejam realmente para Jesus, e não para promover igrejas que estão sob suspeita e líderes questionáveis. Muito menos para promover políticos e aproveitadores desses mega-eventos evangélicos. (1 Co 10.31)

61 – Nenhuma igreja ou instituição se julgue detentora da salvação. Cristo está acima de toda religião e de toda instituição religiosa. O Espírito é livre e sopra onde quer. Até mesmo fora dos arraiais “cristãos”. (At 4.12; Jo 3.8)

62 – Que as livrarias ditas “cristãs” sejam realmente cristãs e não ajudem a proliferar literaturas que deturpam a palavra de Deus e que valorizam mais a experiência de algumas pessoas do que o verdadeiro ensino da Palavra. (Mq 3.11; Gl 1.8-9)

63 – Cremos que “declarações mágicas” como “O Brasil é do Senhor Jesus” e outras equivalentes não surtem efeito algum nas regiões celestiais e servem como fator alienante e fuga das responsabilidades sociais e evangelísticas realmente eficazes na propagação do Evangelho. (Tg 2.15-16)

64 – Consideramos uma afronta ao Evangelho as novas unções como “unção dos 4 seres viventes”, “unção do riso”, etc… pois além de não possuírem NENHUM respaldo bíblico ainda expõem as pessoas a situações degradantes e constrangedoras. (2 Tm 4.1-4)

65 – Cremos, firmemente, que todo cristão genuíno, nascido de novo, já possui a unção que vem de Deus, não necessitando de “novas unções”. (1 Jo 2.20,27)

66 – Lamentamos a transformação do culto público a Deus em momentos de puro entretenimento “gospel”, com a presença de animadores de auditório e pastores que, vazios da Palavra, enchem o povo de bobagens e frases de efeito que nada tem a ver com a simplicidade e profundidade do Evangelho de Cristo. (Rm 12.1-2)

67 – É necessário uma leitura equilibrada do livro de Cantares de Salomão. A poesia, muitas vezes erótica e sensual do livro tem sido de forma abusiva e descontextualizada atribuída a Cristo e à igreja. (Ct 1.1)

68 – Não consideramos qualquer instrumento, seja de que origem for, mais santo que outros. Instrumentos judaicos, como o shophar, não têm poderes sobrenaturais e nem são os instrumentos “preferidos” de Deus. Muitas igrejas têm feito do shophar “O” instrumento, dizendo que é ordem de Deus que se toque o shophar para convocar o povo à guerra. Repugnamos essa idéia e reafirmamos a soberania de Deus sobre todos os instrumentos musicais. (Sl 150)

69 – Rejeitamos a idéia de que Deus tem levantado o Brasil como o novo “Israel” para abençoar todos os povos. Essa idéia surge de mentes centralizadoras e corações desejosos de serem o centro da voz de Deus na Terra. O SENHOR reina sobre toda a Terra e ama a todos os povos com Seu grande amor incondicional. (Jo 3.16)

70 – Lamentamos o estímulo e o uso de “amuletos” cristãos como “água do rio Jordão”, “areia de Israel” e outros que transformam a fé cristã numa fé animista e necessitada de “catalisadores” do poder de Deus. (Hb 11.1)

71 – Que o profeta que “profetizar” algo e isso não se cumprir, seja reconhecido como falso profeta, segundo as Escrituras. (Ez 13.9; Dt 18.22)

72 – Rejeitamos as músicas que consistem de repetições infindáveis, a fim de levar o povo ao êxtase induzido, fragilizando a mente de receber a Palavra e prestar a Deus culto racional, conforme as Escrituras. (Rm 12.1-2; 1 Co 14.15)

73 – Deixemos de lado a busca desenfreada de títulos e funções do Antigo Testamento, como levitas, gaditas, etc… Tudo se fez novo em Cristo Jesus, onde TODOS nós fomos feitos geração eleita, sacerdócio real, nação santa e povo adquirido. Da mesma forma, rejeitamos a sacralização da cultura judaica, como se esta fosse mais santa que a brasileira ou do que qualquer outra. Que então os ministros e dirigentes de música sejam simplesmente ministros e dirigentes de música, exercendo talentos e dons que Deus livremente distribuiu em Sua igreja, não criando uma “classe superior” de “levitas”, até porque os mesmos já não existem entre nós. (Rm 12.3-5; 1 Pe 2.9)

74 – Que se entenda que tijolos são apenas tijolos, paredes são apenas paredes e prédios são apenas prédios. Que os termos “Casa do Senhor” e “Templo” sejam utilizados somente para fazer menção a pessoas, e nunca a lugares. Que nossos palcos não sejam erroneamente chamados de “altares”, uma vez que deles não emana nenhum “poder” ou “unção” especial. (At 17:24, I Cor 6-19)

75 – Que haja consciência sobre aquilo que se canta. Que sejamos fiéis à Palavra quando diz “cantarei com o meu espírito, mas também cantarei com meu entendimento”. (1 Co 14.15)

76 – Não consideramos que “há poder em nossas palavras” como querem os adeptos dessa teologia da “confissão positiva”. Deus não está sujeito ao que falamos e não serão nossas palavras capazes de trazer maldição ou benção sobre quem quer que seja, se essa não for, antes de tudo, a vontade expressa de Deus através de nossas bocas. (Gl 1.6-7)

77 – Rejeitamos a onda de “atos proféticos” que, sem base e autoridade nas Escrituras, confundem e desvirtuam o sentido da Palavra, ainda comprometendo seriamente a sanidade e a coerência das pessoas envolvidas. (Mt 7.22-23)

78 – Apresentar uma noiva pura e gloriosa, adequadamente vestida para o seu noivo, não consiste em “restaurar a adoração” ou apresentar a Deus uma falsa santidade, mas em fazer as obras que Jesus fez – cuidar dos enfermos e quebrantados de coração, pregar o evangelho aos humildes, e viver a cada respirar a vontade de Deus revelada na Sua palavra – deixando para trás o pecado, deixando para trás o velho homem, e nos revestindo no novo (Tg 1.27)

79 – Discordamos dos “restauradores das coisas perdidas” por não perceberem a mão de Deus na história, sempre mantendo um remanescente fiel à Palavra e ao Testemunho. Dizer que Deus está “restaurando a adoração”, “restaurando o ministério profético”, etc… é desprezar o sangue dos mártires, o testemunho dos fiéis e a adoração prestada a Deus durante todos esses séculos. (Hb 12.1-2)

80 – Lamentamos a transformação da fé cristã em shows e mega-eventos que somos obrigados a assistir nas TVs, onde a figura humana e as ênfases nos “milagres” e produtos da fé sobrepujam as Escrituras e a pregação sadia da Palavra de Deus. (Jo 3.30)

81 – Deus não nos chamou para sermos “leões que rugem”, mas fomos considerados como ovelhas levadas ao matadouro, por amor a Deus. Mas ainda assim, somos mais que vencedores por Aquele que nos amou. (Lc 10.3; Rm 8.36)

82 – Entendemos como abusivas as cobranças de “cachês” para “testemunhos”. Que fique bem claro que aquilo que é recebido de graça, deve ser dado de graça, pois nos cabe a obrigação de pregar o evangelho. (Mt 10.8)

83 – Que movimentos como “dança profética”, “louvor profético” e outros “moveres proféticos” sejam analisados sinceramente segundo as Escrituras e, por conseqüência, deixados de lado pelo povo que se chama pelo nome do Senhor. (2 Tm 4.3-4)

84 – Que a cruz de Cristo, e não o seu trono, seja o centro de nossa pregação! (1 Co 2.2)

85 – Reafirmamos que, quaisquer que sejam as ofertas e dízimos, que sejam entregues por pura gratidão, e com alegria. Que nunca sejam dados por obrigação e nem entregues como troca de bênçãos para com Deus. Muito menos sejam dados como fruto do medo do castigo de Deus ou de seus líderes. Deus ama ao que dá com alegria! (2 Co 9.7)

86 – Que a igreja volte-se para os problemas sociais à sua volta, reconheça sua passividade e volte à prática das boas obras, não como fator para a salvação, mas como reflexo da graça que se manifesta de forma visível e encarnada. “Pois tive fome… e me destes de comer…” (Mt 25.31-46; Tg 2.14-18; Tg 1.27)

87 – Cremos, conforme a Palavra que há UM SÓ MEDIADOR entre Deus e os homens – Jesus Cristo. Nenhuma igreja local, ou seu líder, podem arrogar para si o direito de mediar a comunhão dos homens e Deus. (1 Tm 2.5)

88 – Lamentamos o comércio que em que se transformou a música evangélica brasileira. Infelizmente impera, por exemplo, a “máfia” das rádios evangélicas, que só tocam os artistas de suas respectivas gravadoras, alienam o nosso povo através da massificação dos “louvores” comerciais, e não dão espaço para tanta gente boa que há em nosso meio, com compromisso de qualidade musical e conteúdo poético, lingüístico e, principalmente, bíblico. (Mc 11.15-17)

89 – Que os pastores ajudem a diminuir a indústria de testemunhos e a “máfia” das gravadoras evangélicas. Que valorizem a simples pregação da Palavra ao invés do espetáculo “gospel” a fim de terem igrejas “lotadas” para ouvirem as “atrações” da fé. Da mesma forma, rejeitamos o triunfalismo e o ufanismo no qual se transformou a música evangélica atual, que só fala em ‘vitória’, ‘poder’ e ‘unção’ mas se esqueceu de coisas muito mais fundamentais como ‘graça’, ‘misericórdia’ e ‘perdão’. (1 Pe 5.2)

90 – Que sejamos livres para “examinarmos tudo e retermos o que é bom” , sem que líderes manipuladores tentem impor seus preconceitos, principalmente na forma de intimidações. Que nenhum líder use o jargão “Deus me falou” como forma de amedrontar qualquer um que ousar questionar suas idéias. (1 Ts 5.21)

91 – Somente as Escrituras. (Jo 14.21;17.17)

92 – Somente a Graça. (Ef 2.8-9)

93 – Somente a Fé. (Rm 1.17)

94 – Somente Cristo. (At 17.28)

95 – Glória somente a Deus (Jd 24-25)

 

José Barbosa Junior (redator e organizador) – www.crerepensar.com.br

CIENTISTAS QUE CRIAM EM DEUS!!!

Através de estudos feitos através do livro “Men of Science – Men of God” (“Homem da Ciência e Homem de Deus”), que me serviu de fonte de informação, mostro cientistas crentes em Jesus Cristo, consagrados servos de Deus e defensores de Sua Palavra – A Bíblia.
Porque durante a história, onde surgiram grandes cientistas, podemos hoje não ser a maioria, mas tivemos os maiores e mais importantes cientistas na face da terra em todo a história. Mesmo que tivéssemos hoje, somente um cientista crente, seria para a hipotética teoria da evolução (já desacreditada, anticientífica e nunca comprovada cientificamente pela ciência empírica – verdadeira e comprovada), um desafio do impossível, explicar a origem da vida e muito mais questionamentos que a fazem dormir como as pirâmides no deserto do Egito. Assim, os classificamos:

I. FUNDADORES DA CIÊNCIA MODERNA
Leonard da Vinci (1452-1519). Além de incomparável pintor, lidou com os problemas da: Dinâmica, Anatomia, Física, Óptica, Biologia, Hidráulica e até mesmo Aeronáutica.
Johan Kepler (1571-1630). Foi o fundador da Astronomia Física. Ardoroso crente, disse: “Desde que nós astrônomos somos sacerdotes do Deus Altíssimo com respeito ao livro da Natureza, devemos estar cônscios não da glória das nossas mentes, mas da glória de Deus acima de tudo.” Francis Bacon.
Blaise Pascal (1623-1662). Filósofo e matemático, é o pai da ciência da hidrostática e um dos fundadores da hidrodinâmica,
Robert Boyle (1627-1691). Foi o pai da química moderna, crente humilde, estudioso da Bíblia e de grande visão missionária. Dava grandes contribuições financeiras em favor da propagação do Evangelho de Cristo.
Galileu (1564-1642). Físico e Astrônomo italiano, descobriu a Lei da Oscilação dos Pêndulos, inventou o termômetro, a balança hidrostática e o primeiro telescópio. Apesar de pressionado pela Igreja de Roma, cria na Bíblia na qual fundamentava sua certeza de que o Sol era o centro de nosso sistema planetário.

II. A ÉPOCA DE NEWTON
- Isaac Newton (1642-1717). É considerado pela maioria dos scholars como o maior cientista de todos os tempos. Descobriu a lei da gravitação universal, as 3 leis do movimento que tornaram possíveis as disciplinas da dinâmica e de todas as suas subdivisões, etc. Crente genuíno em Cristo como o seu Salvador, cria na Bíblia como a Palavra de Deus, no dilúvio universal e nos 6 dias literais da criação. Como dissemos em epígrafe, os maiores e mais importantes cientistas eram crentes.

Thomas Burnet,(1635-1715). foi um dos primeiros geólogos da época. Uma narrativa bíblica da criação e do dilúvio são básicos na interpretação da história da Terra e aparecem em seu livro: “Sagrada Teoria da Terra”.
William Whiston (1667-1752). Sucessor de Newton escreveu “A New Theory Of The Earth” (A Nova Teoria da Terra), que harmoniza o registro bíblico da criação e do dilúvio com os crescentes dados da física e da geologia. Carolus Linneaus (1707-1781).
John Woodward (1665-1728). Um dos fundadores da ciência da geologia, tinha grande consideração pela Bíblia.
Carolus Linneaus (1707-1781). Pai da taxonomia biológica era homem de grande piedade e respeitava as Escrituras Sagradas.
Janathan Edwards (1703-1758). Mais conhecido como teólogo do que como cientista, entendia de Física, meteorologia e astronomia, ultrapassando os conhecimentos de sua época. Ministro de Deus, foi grandemente usado num singular ministério de despertamento espiritual.
William Herschel (1738-1822). Notável crente e notável astrônomo.

III. POUCO ANTES DE DARWIN
Michael Faraday (1791-1827). Um dos maiores físicos de todos os tempos. Eletricidade, magnetismo, descoberta da indução eletromagnética, linhas de força magnética, a invenção do gerador, duas unidades básicas, uma na eletrólise, entre outras invenções chaves, são contribuições deste cientista considerado um dos mais humildes crentes que se poderia encontrar.
Samuel F.B.Morse (1791-1872). Inventor do telégrafo, sua primeira mensagem foi: “O que Deus Operou”. Foi professor de escultura e pintura. Construiu também a primeira máquina fotográfica da América e fez o primeiro retrato fotográfico do mundo. Quatro anos antes de sua morte escreveu: “Quanto mais me aproximo do fim da minha peregrinação, tanto mais clara vai ficando a evidência da origem divina da Bíblia; a grandeza e a sublimidade do remédio de Deus para o homem caído são mais apreciadas, e o futuro esta iluminado com esperança e alegria”.
Charles Bell (1774-1842).
Joseph Henry (1797-1878). Físico americano, entre outros feitos descobriu o princípio da auto-indução, inventou o motor eletromagnético e o galvanômetro. Crente firme em sua fé cristã bíblica, costumava antes de começar as suas experiências científicas, parar, adorar a Deus e orar, pedindo a direção de seu Pai Celestial para o seu trabalho.
Charles Babbage (1792-1871). Responsável por muitas invenções, este célebre matemático desenvolveu os primeiros verdadeiros computadores com um cartão para processamento de dados e o sistema de retorno de informações. Escreveu várias obras cristãs. O Primeiro velocímetro foi invenção sua.
William Buckland (1784-1856). Notável biólogo, cria na Bíblia e era convicto criacionista.
David Brewster(1781-1868).
Matthew Maury (1806-1873).

James Simpson (1811-1870). Um dos principais fundadores da Ginecologia, foi professor de Medicina Obstétrica. Descobridor do clorofórmio, ajudou a lançar o fundamento da moderna anestesiologia. Segundo o seu próprio testemunho, sua maior descoberta foi: “Eu tenho um Salvador. Olhei e pelos olhos da fé, vi Jesus, meu substituto, açoitado em meu lugar e morrendo na cruz por mim. Olhei para Ele, chorei e fui perdoado. É meu dever falar-vos desse Salvador para ver se não quereis também olhar para Ele e viver, como Ele vive hoje. “Ele foi ferido pelas nossas transgressões…. e pelas suas pisaduras fomos sarados”(Is. 53:5-6).
James Joule (1818-1889). Sua maior descoberta foi a constante conhecida como a “equivalência mecânica do calor…”, dando na lei da conservação da energia, a mais básica e universal de todas as leis da ciência, a 2a. Lei da Termodinâmica. É, pois, o fundador da termodinâmica como disciplina científica. Era homem de fé cristã sincera.
John Herschel (1792-1871). Notável astrônomo e crente dedicado.
John Dalton (1766-1844). Pai da moderna teoria atômica.

IV. POUCO DEPOIS DE DARWIN
Louis Agassiz (1807-1873). Crente paleontologista, foi o pai da geologia glacial e da ciência da glaciologia. Jamais foi superado em seus estudos dos peixes tantos vivos como fósseis. Mestre em suas especialidades, produziu os mais notáveis professores da América, tendo atuado igualmente na Europa, etc.
Filho de pregador do evangelho, Agassiz descendia de uma vasta linha de ministros de fé cristã. Cria profundamente em Deus e em Sua especial criação de cada espécie de organismo. Ninguém mais do que ele teve conhecimento tão vasto de grande variedade de animais em existência e extintos. Até o fim de sua vida foi vigoroso oponente do evolucionismo.
James Dana(1813-1895). Autor de muitos livros sobre geologia e mineralogia, era geólogo americano. Deu este testemunho: “O grandioso e velho livro de Deus ainda está de pé; e quanto a esta Terra, tanto mais se cubra de folhas abundantes quanto mais ilustrará e confirmará a Palavra Sagrada”.
John William Dawson (1820-1899). Geólogo Canadense… Crente dedicado, era convicto anti-evolucionista. Autor de muitos livros sobre a Bíblia e a criação de Deus.
George Stokes (1819-1903). Grande físico inglês. Charles P.Smyth(1819-1900). Astrônomo. Rudolph Virchow (1832-1902). Antropólogo e Arqueólogo, cria que estas ciências estavam de acordo com o ponto de vista bíblico da história. foi o pai da moderna patologia, etc. Philip H. Gosse (1810-1888). Ornitologista, autor de muitos livros sobre zoologia, tanto sua fé bíblica como seu conhecimento científico eram genuínos e reconhecidos.

Gregor Mendel (1822-1844). Era criacionista e rejeitava as idéias evolucionistas no começo das pesquisas de Darwin. É considerado o pai da genética. Deixou claro, por suas experiências com ervilhas, que pode haver variações dentro das espécies – jamais evolução no seu sentido vertical darwinista. Exemplo da raça de cães, existem diversas variações dentro dessa raça, mas o cão permanece cão, houve transformações dentro da espécie, nunca evolução, por acaso algum cachorro já virou gato?
Luis Pasteur (1822-1895). Grande vulto na história da ciência e da medicina, estabeleceu a teoria do gérmen, tiro de morte na insustentável teoria da geração espontânea. Físico e químico, aprofundou-se em pesquisas bacteriológicas e desenvolveu vacinas para combater muitas doenças. Acentuadamente religioso, era homem de grande fé.
Henri Faber (1829-1915). Pai da entomologia, forte oponente das falsas ciências da geração espontânea e da evolução. O testemunho de sua fé em Deus vai aqui em suas palavras: “Sem Ele nada entendo; sem Ele tudo é escuridão… Cada época tem as suas manias. O ateísmo é uma mania. É o mal desta época e o seu inventor Darwin, pelo que sei, antes de falecer, em 1882, com 73 anos, Darwin abriu o seu coração para Deus e faleceu com a leitura do Livro de Hebreus aberto em suas mãos. Será mais fácil arrancar a minha pele do que minha fé em Deus.”
Joseph Lister (1827-1912). Cirurgião inglês, desenvolveu a cirurgia antissética. Crente, era homem de grande humildade.
James Clark Maxwell (1831-1879). Um dos maiores cientistas de todos os tempos, mereceu este reconhecimento de Einstein em face de suas conquistas no terreno da física, destacando-se o seu “espectro de onda eletromagnética”: “o mais profundo e o mais frutífero que a física já experimentou desde os tempos de Newton”. Disse: Tendo cristo como meu Senhor e Salvador, sou dedicado estudante das Escrituras.
Bernhard Riemann (1826-1866). Matemático alemão, o próprio Einstein desenvolveu muito da teoria da relatividade e da curvatura do espaço usando como base a “geometria riemanniana”. Estudou teologia, visando o Ministério da Palavra de Deus.
John Bell Pettigrow (1834-1908). George Romanes (1848-1894). Richard Owen (1804-1892). Edward Hitchcock (1793-1864). Pertencem estes quatro a este período, sendo que entre os cometimentos científicos de Hitchcock, encontra-se o primeiro e detalhado estudo das famosas pegadas de dinossauros e homens no vale do Rio Connecticut. Era firme e convicto criacionista.

V. PERÍODO MODERNO
Edward H. Maunder (1851-1920). Renomado astrônomo britânico, encarregado do Dept. Solar do Obs. de Greenwich, escreveu sobre astronomia da Bíblia, defendendo a precisão bíblica em assuntos astronômicos. Foi grande batalhador pela defesa da fé cristã.
William Mitchell Ramsay (1851-1939). Dentre os maiores arqueólogos, Ramsay descobri na arqueologia confirmações plenas sobre a veracidade do livro de Atos. Escreveu mais de 20 livros cuja maioria dedicada a provar arqueologicamente a veracidade do Novo Testamento. Suas descobertas o levaram a crer em Cristo como Salvador.
John Strutt, Lord Rayleigh (1842-1919). Físico que continuou os estudos de Maxwell sobre ondas eletromagnéticas, óptica, som e dinâmica do gás. Alexandre MacAlister (1844-1919). Professor de anatomia.
A.H.Sayce (1845-1933). Filólogo e arqueólogo inglês, contribuiu para confirmar fatos históricos do Velho Testamento. Assiriólogo, teve sua fé bíblica revigorada com descobertas arqueológicas. Autor de 25 livros em suas especialidades.
John Ambrose Fleming (1849-1945). Pai da moderna eletrônica, projetou o primeiro e verdadeiro tubo eletrônico e foi consulente de Thomas Edison e Marconi, Professor por 40 anos de engenharia elétrica, foi fundador e presidente do Movimento de Protesto contra a Evolução.
Howard A Kelly (1858-1943). Ginecologista número um da América na 1ª década deste século. Deu seu testemunho cristão através de um de seus livros: “The Scientific Man and His Bible” (O Homem Científico e Sua Bíblia). Era dedicado ganhador de almas.
George Washington Carver (1864-1943). Cientista Negro. Químico e agricultor.
Charles Stine (1882-1954). Eminente químico orgânico, tinha poderoso testemunho cristão bíblico. Escreveu o livro: “The Chemist And His Bible” (O Químico e Sua Bíblia). Deu este testemunho: “O mundo ao nosso redor… maravilhoso além da imaginação do mais hábil cientista, esta bela e intrincada criação, traz a assinatura do seu Criador, gravada em suas obras.”
Douglas Dewar (1875-1957). Naturalista e ornitólogo(parte da zoologia que estuda as aves).
Paul Lemoine (1878-1940). Geólogo, editor da Encyclopedia Française, edição de 1937, onde diz: “A Teoria da Evolução é Impossível”.
Williams Ramssay (1852-1916). Químico descobridor do argônio e outros gases inativos, etc.
Werhner Von Braun (1912-1977). Ph.D. nas ciências de aeronáutica e espaço. desenvolveu o famoso foguete v-2, e engajou-se no desenvolvimento de mísseis guiados dos E.U.A. e tornou-se diretor do Centro de Vôo Espacial da NASA. crente luterano, testemunhou: “Um lance d’olhos através dos vastos mistérios do universo, apenas confirma nossa fé na certeza do Criador. Acho difícil compreender um cientista que não reconhece a presença de uma racionalidade superior por trás da existência do universo, tanto quanto seria difícil compreender um teólogo que negasse os fatos da ciência.”

Estes foram alguns cientistas criacionistas mais importantes da história da humanidade, que em suas épocas ultrapassaram a casa dos mil. Há hoje um verdadeiro avivamento criacionista mundial em contraste com a situação de arrefecimento criacionista das primeiras décadas deste século. Se não estamos em maioria hoje, com certeza, foram como crentes, os maiores e mais importantes cientistas destes últimos 450 anos.

DESPERTAMENTO BÍBLICO CIENTÍFICO ATUAL!
Na promoção deste despertamento científico bíblico estão “The Creation Research Society” (A Criação e Pesquisa Social), “The American Scientific Affiliation”(A Americana Associação Científica), “The Bible-Science Association”(A Ciência da Associação Bíblica) e “The Institute For Creation Research” (O Instituto para Criação e Pesquisa).

ALGUNS CIENTISTAS DO INSTITUTO PARA CRIAÇÃO E PESQUISA:
Dos 21 “Scientists Who Believe In Creation” (Cientistas que crêem na criação), os quais me correspondi por anos e adquiri conhecimento em suas experiências cientificamente comprovadas, traduzo o testemunho de 6 deles a seguir:
1. O Físico, Dr. Thomas G.Barnes.
Ele é professor de Física da Universidade do Texas, em El Paso. Foi, por muitos anos, diretor do “Shellenger Research Laboratories”, nesse Estado; encarregado de numerosos e importantes projetos de pesquisas na física atmosférica, patrocinados pelo governo. É autor de um importante manual, “Fundamentos de Eletricidade e Magnetismo”, bem como de muitos artigos científicos. Foi presidente da “Creation Research Society” e é autor da Monografia Técnica: “Origin and Destiny of the Earth’s Magnetic Field” (Origem e Destino do Campo Magnético da Terra”). Dr. Barnes é diácono e professor da Primeira Igreja Batista de El Paso e tem notável testemunho entre os estudantes e a faculdade no campus da UTEP.
Disse ele: “Como cientista, minha preocupação relacionada com a evolução é que ela representa uma barreira ao progresso científico. Por exemplo: O rápido declínio do magnetismo da terra, uma perda de 5,5 x 10 elevado a 21 potência ampére-metro2, desde sua primeira medição em 1835, é o mais notável e mundial fenômeno geofísico já documentado. Quando examinado à luz da teoria eletro-magnética e do fator tempo envolvido, resulta num excelente apoio em favor de uma Criação Especial. Nunca vi um evolucionista disposto a enfrentar corajosamente este fato.” E agora, conforme a teoria da evolução tudo vem evoluindo, como se explicar essa realidade? até o magnetismo da terra vem declinando/regredindo.
2. O Cientista Aero-Espacial, Dr. Edward Blick é professor de aero-espaço, mecânico e engenheiro nuclear, professor associado de engenharia da Universidade de Oklahoma. Trabalha atualmente em pesquisas de aero-dinâmica e bioquímica. Publicou muitos documentos neste campo, e é professor muito popular na Universidade. É co-autor do manual: “Fluid Mechanics and Heat Transfer” (Mecânica dos Fluidos e Transferência do Calor).Ele disse: “A evolução é um científico conto de fadas, exatamente como o foi a teoria da terra chata no século XII”.
“A Evolução contradiz frontalmente a Segunda Lei da Termodinâmica, que declara que, a menos que exista um inteligente planejador dirigindo um sistema, ele estará indo sempre na direção da desordem e da deterioração. Baseado em matemática elementar, é possível demonstrar que a probabilidade contra a formação, por acaso, até mesmo da mais simples molécula de proteína, é muitíssimo maior que 1 elevado a 1.067 . Imaginem o número 1 seguido de 1.067 zeros. A Evolução requer uma fé deveras incompreensível. A Criação Bíblica é a única alternativa sensata.”
3. Administrador Técnico de Engenharia, o Dr. Davi é professor da Faculdade de Engenharia da Universidade do Estado de Iowa, uma das principais instituições de ciência e engenharia dos Estados Unidos. Seu B.S.(Bacharel em Ciências) é em Engenharia Química da Universidade de Kansas em 1943, e seu Ph. D. foi concedido pelo Estado de Iowa em 1952. Antes de sua atual nomeação, ele servia como Diretor do Instituto de Pesquisas em Engenharia do Estado de Iowa.
Ele declarou: “Ensinando no campus e na igreja, verifiquei uma compreensão das leis físicas, particularmente a 1ª e 2ª Leis da Termodinâmica, é essencial para a defesa das verdades bíblicas. A 2ª Lei tem sido particularmente útil no desenvolvimento de uma apologética(defesa) contra a abiogênese(vida que veio da matéria sem vida). Meu testemunho pessoal é que a complexa, filosófica, emocional e genética natureza do homem só pode ser plenamente compreendida através da revelação acerca do homem dada na Bíblia. Como engenheiro, não posso aceitar o “puro acaso” como explicação das origens, nem o desenvolvimento evolucionário como explicação do presente estado do homem.
“A evidência das obras das mãos de Deus na natureza é abundante, como testificou o salmista no capitulo dezenove do livro dos Salmos. Mas a evidência da obra de Deus no terreno espiritual é ainda mais convincente. Sua presença em minha vida, como crente, é uma realidade. Seu perdão, que nos vem por Cristo, é uma íntima consolação. Suas provisões pela oração é uma fonte de forca interior. E Sua Palavra é uma permanente benção.”
4. Educador no campo da Ciência, John N. Moore é largamente conhecido como preletor criacionista e tem um testemunho sincero e efetivo no campus da Universidade do Estado de Michigan, onde é professor de Ciência Natural. É administrador editor da “Creation Research Society Quartely”(Revista Trimestral da Sociedade para a Pesquisa da Criação). foi co-editor do Manual de Biologia da Sociedade – “Biology: A Search For Order In Complexity”(Biologia: Pesquisando a Ordem na Complexidade), e é Editor de Ciência para a Casa Publicadora Zondervan. Ele tem o grau de B.A (Bacharel em Artes) da Universidade de Denison, o M.S. (Mestre em Ciências) e o Ed.D.(Doutor em Educação) do Estado de Michigan. Destaca-se bem em dois filmes bíblicos: “Pegadas na Pedra” e “Criação x Evolução”, é autor de um novo livro: “Perguntas e Respostas sobre Criação/Evolução”. Ele afirmou: Embora evolucionista por muitos anos, como professor de ciência reestudei e pesquisei material apropriado e descobri que Charles Darwin não achou qualquer evidência conclusiva de mudança de uma espécie de organismo em outra espécie. Conforme definição no livro escrito por Darwin, “Origem das Espécies”, 6a. e última edição inglesa, 1.888, volume 2, pág. 305 e repetida, sem alteração, na edição americana de 1920, Darwin disse: “Há grandeza neste ponto de vista da vida, com seus vários poderes, a qual foi insuflada pelo Criador em algumas formas de vida ou em uma apenas”.

Darwin expressamente declarou que não havia evidência para compelir o intelecto a admitir mudança evolucionaria nem mesmo de uma simples espécie noutra. Revela-nos ainda que, em “A Vida e as Cartas de Charles Darwin, editado por seu filho, Francis Darwin, volume I, página 210, está a famosa carta escrita a Bentham, que a maioria das pessoas nunca leu, e nela Darwin enfaticamente declara:
“Tendo aceitado a Cristo como meu Salvador, já adulto, conclui afinal, que todas as origens estão completamente além do processo de repetição e, portanto, estão fora da possibilidade de qualquer estudo científico. Depois de ter reestudado e pesquisado todo esse material incluindo as verdades escondidas sobre Darwin, creio em Jesus Cristo como o Criador de todas as coisas em contraste com a crença na idéia totalmente não científica de uma portentosa evolução e de uma geração espontânea da vida; e ensino que todos os dados científicos conhecidos se ajustam à narrativa da criação especial sobre o começo do universo, da vida e do homem.”
5. O Bioquímico, Dr. Duane T.Gish é largamente conhecido como um dos mais eficientes preletores e escritores do movimento criacionista hodierno. Ele recebeu seu B.S. em química do U.C.L.A, em 1949 e seu Ph D. em bioquímica da Universidade da Califórnia em Berkely, em 1953. Serviu no Staff de pesquisa e na Universidade de Cornell e gastou muitos anos como bioquímico pesquisador para a Companhia Upjohn, em Kalamazoo, Michigan. É membro da Junta de Diretores da Sociedade para Pesquisa da Criação. Produziu muitos documentos sobre o criacionismo bem como dois livros do ICR: “Evolução? Os Fósseis Dizem Não!” e “Especulações e Experimentos Sobre a Origem da Vida: Uma Crítica”, Dr. Gish é Professor de Ciência Natural no Christian Heritage College e Diretor Associado do Instituto para Pesquisa da Criação.
Seu testemunho: “Eu recebi Jesus Cristo como Senhor e Salvador de minha vida quando tinha cerca de 10 anos. Aceitei a Bíblia como a revelação imutável de Deus para o homem, e desde que ela descreve o homem e seu universo como uma criação especial de Deus, tenho sido sempre um criacionista. Meu preparo universitário e experiência de pesquisa tem sido poderosas respostas a esta fé: a vasta organização, o plano obvio, e o evidente propósito visto em cada detalhe da estrutura e função da célula viva, me foram revelados através de meus estudos de bioquímica. “Porque os atributos invisíveis de Deus, assim o seu eterno poder como também a sua própria divindade, claramente se reconhecem, desde o principio do mundo, sendo percebidos por meio das coisas que foram criadas” (Rm. 1:20).
6. O Hidrologista, Dr. Henry Morris é diretor do “Institute For Creation Research” e vice-presidente do “Academic Affairs” no Christian Heritage College”. É autor de cinco livros no campo da hidráulica e recursos hidráulicos, de dezenove livros no campo do criacionismo e de aproximadamente duzentos artigos sobre vários assuntos. o Dr. Morris tem sido um contribuinte ativo no estudo das relações Bíblia-Ciência por mais de 30 anos.
Tem um B.S. da Rice University, os graus M.S. e Ph.D. da Universidade de Minesota, incluindo hidráulica, geologia e matemática. Gastou quatro anos na prática da engenharia hidráulica e 28 anos como professor de engenharia hidráulica e hidrologia em cinco diferentes universidades. No período de 1951 a 1956 ele foi catedrático do Departamento de Engenharia Civil na Universidade da Sohthwestern Louisiana e, então, de 1957 a 1970 ele atuou como professor de Engenharia Hidráulica e Chefe do Departamento de Engenharia Civil no Instituto Politécnico de Virginia e na Universidade Estadual. Foi Presidente da “Creation Research Society”, de 1967 a 1973.
Testemunhou: “A atmosfera e a hidrosfera da Terra, capacitando-a a sustentar uma singular biosfera, proporciona ainda uma outra evidência de que o mundo foi criado por Deus e não evoluído por acaso. Além disso, o estudo das muitas camadas sedimentares da Terra, à luz dos conhecidos princípios da hidráulica, mostra que devem ter sido formadas rápida e ininterruptamente em um grande cataclisma. Ambos apóiam o claro ensino bíblico de uma criação especial e de um dilúvio mundial.”

ÚLTIMAS PALAVRAS
Últimas palavras de homens famosos que não conseguiram morrer negando à Deus:
• Voltaire
o famoso escarnecedor, teve um terrível fim. Sua enfermeira disse: “Por todo dinheiro da Europa não aceitaria presenciar mais uma vez a morte de um ateu. Ele gritou a noite inteira, implorando perdão”.

• Talleyrand
falou: “Estou sofrendo a penalidade dos perdidos”.

• Karl Ix (França)
disse: “Estou perante um passo terrível para dentro da escuridão”.

• Sir Thomas Scott
“Até este momento eu pensava que não existia nem Deus nem inferno. Agora sei e sinto que ambos existem e eu sou entregue à perdição pelo julgamento justo do Todo Poderoso”.

• Lenin
antes de morrer, implorou a noite inteira, até às mesas e cadeiras, por perdão dos pecados.

• Churchill
alto Maçom, em cujo meio o ensino da Bíblia é totalmente deturpado, falou na hora da morte: “Que idiota fui eu”.

• Jacoda
chefe da polícia secreta Russa: “Deve haver um Deus. Ele está me castigando por causa dos meus pecados”.

• Jaroslawski
Presidente do movimento Ateu Internacional, falou antes de morrer: “Por favor, queimem todos os meus livros e olhai para o SANTO (Deus)”.

VOCE TEM MEDO DE VOAR?

CURANDO O MEDO DE VOAR (…)

O medo de voar é um distúrbio que causa imensos prejuízos. São viagens de negócios, visitas a congressos e feiras que deixam de ser realizadas, impedindo o crescimento profissional, viagens de férias com a família, visitas a parentes e amigos e passeios a lugares maravilhosos. Além disso, pode causar vergonha e constrangimento perante os outros, criando um sentimento de culpa que diminui a auto-estima e prejudica a qualidade de vida de quem o possui.

São oferecidos os mais modernos e eficientes tratamentos para esse problema, que atinge milhões de pessoas no mundo inteiro: a terapia de exposição à realidade virtual, com o uso de computador e óculos para ver em 3 dimensões e fones de ouvidos estéreo.

Você apresenta este comportamento?

1) Evita marcar reuniões ou encontros em que é necessário voar, preferindo e-mail ou telefone, mesmo quando o contato pessoal é necessário?
Recusa-se a aceitar promoções no trabalho que necessitem viagens aéreas?

2) Preocupa-se excessivamente dias antes da viagem, imaginando cenas de filmes de terror de Hollywood? Até o dia do vôo, o avião já caiu várias vezes.

3) Toma medicamentos ou álcool, e tem mudanças de comportamento antes e durante o vôo?

4) Aperta os braços da poltrona durante a decolagem, recusa-se a olhar para fora, ou sofre quando o piloto anuncia: “estamos a 11 000 metros de altura”?

5) Durante o vôo apresenta suores nas mãos, aceleração do batimento cardíaco, tonturas e sensação de falta de ar?

6) Após a viagem reclama muito, dizendo que, devido a mais leve turbulência fez um vôo horrível, culpando a companhia aérea ou o modelo do avião?

Se você respondeu sim a uma ou mais das perguntas acima, você pode estar com a aerofobia, ou medo de aviões.

Apenas eu sinto eu medo?

Segundo pesquisas de companhias de seguro dos Estados Unidos, é 40 vezes mais seguro voar do que atravessar a rua. Mesmo assim, uma pesquisa feita pela fábrica de aviões Boeing Corporation, demonstrou que cerca de 25% das pessoas sentem medo, em menor ou maior grau, ao viajarem de avião. Outra pesquisa, efetuada pela rede CNN/GALLUP, para o programa de televisão USA TODAY, revelou que cerca de 21% dos entrevistados já sentiu medo, pelo menos uma vez, ao voarem. O medo de voar é um problema que pode ocorrer em qualquer idade e é dividido por pessoas de todas as classes, nacionalidades e estilos de vida. Isso significa que se você tem medo de avião, você não é o único, você não está sozinho.

Programa

O programa integrado consiste em:

1) Uma sessão de avaliação com uma psicóloga especializada no tratamento de medos e fobias, onde ela analisa as causas do problema para poder direcionar o tratamento de acordo com as necessidades individuais do paciente.

2) Duas aulas, com filmes e slides, apresentadas por um piloto de aviões a jato, comandante de linhas aéreas, com as explicações técnicas sobre o avião, o vôo, e como funciona todo o sistema aeronáutico, com as informações corretas sobre o meio de transporte mais seguro do mundo, onde todas as dúvidas são esclarecidas. Cada aula tem a duração de 90 minutos.

As aulas incluem os seguintes assuntos:

- Como e porque a aeronave voa e se mantém no ar.

- Como são treinados os pilotos e comissários de vôo, e como eles resolvem os problemas que poderiam acontecer a bordo.

- Porque o barulho dos motores muda bruscamente.

- O motivo dos sons, ding-dongs, e outros ruídos estranhos que se ouvem a bordo.

- Porque o mau tempo, os raios ou a turbulência não podem causar dano algum ao avião ou ao vôo.

- Como os controladores de vôo, no solo, com seus radares, organizam o tráfego aéreo e impedem que os aviões se aproximem muito uns dos outros.

- Como é feita a manutenção das aeronaves.

- Novos sistemas e equipamentos instalados a bordo dos aviões modernos, que avisam os pilotos da proximidade do terreno, da proximidade de outros – aviões, ou impedem que os pilotos façam manobras bruscas ou erradas.

- Como todos os envolvidos na atividade aeronáutica são fiscalizados pelas autoridades governamentais.

- Novas medidas de segurança contra o terrorismo.

 

Após as aulas com o piloto continuam as sessões com a psicóloga, que usa estratégias cognitivo-comportamentais, e ensina técnicas de relaxamento, controle da ansiedade, e como neutralizar os pensamentos negativos e irracionais, para serem usadas durante a exposição, antes e durante o vôo real.
Cada sessão dura de 45 a 50 minutos e o número de sessões varia de pessoa para pessoa, levando em média de 6 a 10 sessões.

Durante o tratamento é fornecido o “Cartão Lembrete” com informações muito úteis para a viagem que pode ser consultado antes e durante o vôo.
Após o tratamento é oferecido opcionalmente, o acompanhamento do paciente em um curto vôo, feito pelo piloto de aviões a jato.

1o de dezembro; Dia Mundial da Luta contra AIDS

Aids: todos contra ela

Cresce o número de mulheres vítimas da doença

Embora no Brasil a epidemia de Aids seja considerada estável, ainda é grande o número de vítimas da doença. Segundo o Boletim Epidemiológico Aids/DST 2008, entre 1980 e 2007 foram registrados mais de 500 mil casos e 200 mil óbitos no país. Neste ano, em que é realizado o 20° Dia Mundial da Luta Contra a Aids, o Ministério da Saúde lança campanha com o foco em homens com mais de 50 anos e já prepara uma campanha voltada especialmente para o sexo feminino. Os números impressionam: a taxa de incidência para cada 100 mil mulheres saltou de 9,3, em 1996, para 14,2, em 2005.

 

Não há mais um grupo restrito de pessoas ou de mulheres que podem vir a ser contaminadas: a Aids as atinge em qualquer idade – inclusive vêm aumentando os casos de idosas portadoras da doença. Por que isso vem acontecendo? Se antes se falava em grupos de risco, como usuários de drogas injetáveis, homossexuais e profissionais do sexo, hoje não se pode ao menos definir um perfil dos portadores da doença. É o que argumenta Carmen Lent, coordenadora do Banco de Horas, entidade de apoio a portadores de HIV/Aids no Rio de Janeiro. “Não existe mais um perfil comum às pessoas com Aids. Atualmente, sabemos que qualquer pessoa sexualmente ativa pode ser infectada pelo HIV. As pessoas não-testadas, casadas ou não, não são necessariamente soronegativas, mas sim sorointerrogativas“, afirma.

 

 

Não existe mais um perfil comum às pessoas com Aids. Atualmente, sabemos que qualquer pessoa sexualmente ativa pode ser infectada pelo HIV

 

 

O dilema da camisinha

O aumento de casos entre mulheres vai muito além da idéia de liberdade sexual ou da promiscuidade, que também são motivos de contaminação. Pelo contrário. Muitas delas – não importa a idade ou o estado civil – ainda se prendem ao medo de pedir ao parceiro que coloque a camisinha na hora da relação. Segundo a ginecologista, obstetra e sexóloga Mariana Maldonado, a mulher tem maior vulnerabilidade biológica à contaminação. “A vagina é uma importante porta de entrada para o vírus, principalmente se a mulher apresenta alguma infecção, sexualmente transmissível ou não”, explica.

Estudos do Ministério da Saúde apontam que a difícil negociação quanto ao uso do preservativo é um dos principais motivos pelos quais as mulheres vêm sendo infectadas. Mulheres casadas, então, sofrem ainda mais com esse problema, pois têm medo que os maridos interpretem o pedido como um sinal de desconfiança. Porém, se esquecem que podem ser contaminadas por eles mesmos. O condicionamento social, que “determina” que as mulheres casadas confiem cegamente na fidelidade de seus maridos, leva muitas delas a descobrirem – muitas vezes tardiamente – que são portadoras da doença.

O pior é que, em muitos casos, os homens sabem que são portadores do vírus e escondem de suas parceiras ou esposas. “Isso sem falar nas questões culturais em uma sociedade machista, em que muitos homens pensam que são donos de suas mulheres e podem fazer o que bem entenderem dentro e fora de casa. Isso resulta, muitas vezes, em práticas de violência, inclusive sexual, que pode levar à contaminação”, assinala Mariana Maldonado.

Deu positivo. E agora?
A descoberta da doença é um choque para qualquer pessoa. Mas, segundo a coordenadora do Grupo de Apoio às Mulheres com HIV, do Grupo Pela Vidda do Rio de Janeiro, Valéria de Paula, ele é mais intenso nas mulheres. “Quando se descobrem portadoras do HIV, muitas acreditam que não poderão mais se relacionar afetivamente com outro parceiro. Pensam, também, na família e no trabalho. A perspectiva de vida acaba, levando a uma morte social e à exclusão”, relata. Carmen Lent, do Banco de Horas, diz que a reação à notícia varia de acordo com uma série de fatores. “Depende das condições psicológicas, classe econômica, educação, nível de informação, idade, estado civil e contextos familiar e social da mulher que recebe a notícia”.

A reação da família, dos amigos e do parceiro também assusta. Valéria de Paula salienta que a discriminação sobre as mulheres soropositivas é mais dura porque elas são culturalmente preparadas para cuidar da família. Com isso, ao revelar serem portadoras do vírus, sofrem um julgamento moral. “Um fato interessante é que as casadas, mesmo com a descoberta do HIV, muitas vezes são pressionadas pela família a cuidar do parceiro até a morte”, comenta. Mas isso não significa que o caminho das portadoras do HIV seja feito somente de discriminação. “A maioria recebe o apoio das pessoas que ama”, diz Valéria.

Quem tem filhos, é claro, sofre bastante ao pensar no futuro deles. Em sua experiência na coordenação do Grupo de Apoio às Mulheres, Valéria notou que mães portadoras do vírus HIV se preocupam, antes de tudo, com a saúde dos herdeiros – sejam eles soropositivos ou não. Depois, pensam na criação, na alimentação, no sustento e nos medicamentos.

EU VOTO É NO SAMARITANO

“Cristão vota em Cristão. Vote em Pastor Fulano”, dizia o adesivo de campanha colado no vidro de um veículo. Olhando aqueles dizeres me pus a pensar na parábola do Bom Samaritano que Jesus contou em Lucas 10:30-35.

 

“Um homem estava descendo de Jerusalém para Jericó. No caminho alguns ladrões o assaltaram, tiraram a sua roupa, bateram nele e o deixaram quase morto. Acontece que um sacerdote estava descendo por aquele mesmo caminho. Quando viu o homem, tratou de passar pelo outro lado da estrada. Também um levita passou por ali. Olhou e também foi embora pelo outro lado da estrada. Mas um samaritano que estava viajando por aquele caminho chegou até ali. Quando viu o homem, ficou com muita pena dele. Então chegou perto dele, limpou os seus ferimentos com azeite e vinho e em seguida os enfaixou. Depois disso, o samaritano colocou-o no seu próprio animal e o levou para uma pensão, onde cuidou dele. No dia seguinte, entregou duas moedas de prata ao dono da pensão, dizendo: -Tome conta dele. Quando eu passar por aqui na volta, pagarei o que você gastar a mais com ele.”

 

Os Samaritanos eram descendentes de povos de Babilônia, Cuta, Ava, Ramate e Serfavaim, que o Rei da Assíria trouxe para habitar nas terras dos israelitas, numa ocupação patrocinada pela Assíria, que conquistara Israel e expulsara de lá os habitantes do Reino do Norte, séculos antes de Jesus. Assim, os Samaritanos representavam para os Judeus dos dias de Jesus o que os Judeus atuais representam para os Palestinos: usurpadores da terra e inimigos a serem odiados. Além disso, os Samaritanos praticavam uma religião que era abominável aos olhos dos Judeus.

 

Assim, é de causar surpresa que Jesus, mesmo sendo Judeu, conte uma parábola que tenha um Samaritano como exemplo a ser seguido. Entretanto, acho que isso só deve ser surpresa para quem acha que o que conta, diante de Deus e dos homens, é o que alguém professa crer e não o que alguém pratica.

 

“Minhas irmãs e meus irmãos, que adianta alguém dizer que tem fé se ela não vier acompanhada de ações?”, nos pergunta Tiago 2:14.

 

A Fé é algo invisível. Qualquer um pode dizer que tem fé, mas ela só pode ser mostrada na vida e nas ações daquele que crê. Portanto, para mim, não basta alguém dizer que tem fé. É preciso ver o que a fé daquele que diz possuí-la produz no chão da existência.

 

A fé do Samaritano da parábola de Jesus se concretizava no amor ao próximo. Diferentemente da fé do levita e do sacerdote, que passaram ao largo da necessidade humana, a caminho de uma adoração ritualística a ser praticada em templos religiosos.

 

Só um cego não vê que Fernando Gabeira, no atual Congresso, demonstra ter muito mais fé do que pastores, católicos carolas –como o Severino (ex-rei do baixo clero), bispos e apóstolos sanguessugas, envolvidos em falcatruas que enchem de ira e nojo todos aqueles que possuem um mínimo de bom senso.

 

Fé que não se traduz em ações de amor e respeito ao próximo é morta!

 

O resumo disso tudo é muito simples.

Eu voto em quem pelo que faz mostra a fé que tem!

Não apenas em quem diz que crê!

Faço isto seguindo o exemplo do próprio Jesus!

 

Os meus candidatos são aqueles que são Samaritanos nas ações!

 

E você? Vota em quem?

C. S. Lewis – Cristianismo puro e simples

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Rubem Alves – Teologia do cotidiano

 

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Karl Barth – A proclamação do evangelho

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